走出集团管理的盲区

　　李航

　　当你管理的企业在悄悄地增多，从1个变为2个、3个……，你感到肩上的担子越来越重，越来越力不从心，因为现在你管理的已经不是一个企业了，已经变成了一个集团。你整天疲于应付来自各个企业的各种授权、资源调配等问题，努力当好你的协调人的角色，但是到头来却发现各个企业仍然若即若离，各个企业也找不到一家人的感觉。是你还不够尽职尽责吗？你可能会很委屈，因为你已经为此经常连续工作24小时，白头发也多了好多根……你很想摆脱这种状态，但苦于找不到问题的根源。找不到很正常，因为你浑然不觉地陷入了集团管理的盲区。

　　小心集团管理的盲区

　　集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的资金、技术、市场优势。但同时，集团企业也由于其规模的庞大、管理的分散化容易把你引入盲区，对集团的规模优势视而不见。

　　权力盲区

　　你整天为到底是集权好还是分权好而烦恼？如果集权，你怕下面的企业失去积极性，而且由于你管理企业的经营规模日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，你也没有能力全管过来；如果分权，你又怕无法保证对下属机构的有效监控，最后由于监管不力导致企业破产。于是你聪明地想到集权和分权相结合，但是没想到碰到更大的问题，到底哪些应该集权，哪些应该分权？

　　资源盲区

　　你整天忙于在各个企业之间协调资源的分配，但是却发现整体资源仍得不到有效利用，感觉自己是在重复劳动，而且效率低下。比如，在资金管理方面，资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；营销体系上市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效；采购管理上，不能实现集团采购，存货成本居高不下；库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。这些导致无法实现规模经济效益，资源浪费严重，整体优势也就无从谈起。

　　信息盲区

　　你的周围充斥着大量的信息，但是你仍然不时听到抱怨：销售部门反映不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售订单处理情况，不能及时知道产品价格变化情况；仓储部门反映不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量；同时你也感到不能及时了解下属机构生产经营情况，不能实时监控集团资金流转状况，无法形成科学的决策。

　　现实中不少企业集团像你一样误入盲区，结果集团趋于解体，或者就出现了集团有名无实的情况，也就是“集而不团”的状态。不仅造成集团有限资源重复配置与不经济使用，还导致经营相同或类似业务的各成员间发生不良的竞争与内耗。你不想这样的结果发生在你身上，你该怎么办？

　　如何走出盲区？

　　很简单，正本清源，当你迷惑的时候，这一招很灵。集团企业之所以存在的理由在于可以通过集团发挥更高的价值创造功能。公司和集团通过一种“内部化”的制度安排，把原来通过外部市场交易的东西变成组织内部协调的对象，从而节省交易费用，创造更多的价值；集团在资金、技术、市场、采购等方面具有规模优势，从而节约成本，创造更多的价值。

　　回归到集团的本质，就可以找到带你走出盲区的明灯了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要体现在三个方面，即权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能让你的集团发挥出本该具有的优势，指引你走出盲区。

　　集中管理首先会产生聚集效率。这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合，各企业之间形成优势互补的发展格局。

　　再就是配置效率。集团成员企业间的协同性为集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间, 成员企业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系，所以，在相关联的单位之间实现资源的重新配置是可行的。而集团组织管理的可控性又增大了配置的可行性。

　　具体从各业务上来看，在财务管理方面，一般而言，独立企业往往是直接面对资本市场，而在集团公司集团管理中，子公司无须直接面对资本市场。这样整个集团凭借其雄厚的实力，可以从资本市场中拿到更多更便宜的资本。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高

竞争力提供资本。子公司可以借助集团总部的帮助超常规发展业务，还可以在母公司的保护下抵御敌意收购。集团总部还可以充当内部资本市场的角色，可以在内部调剂资金的使用，从而降低资本成本。这种集中的财务管理，能够使总部在投资超出下属业务单元实力的项目、避免低效重复投资等方面有着独立经营公司无法比拟的优势。

　　而同时企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效，便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

　　在产供销等业务领域同样也是这样，集团可以凭借其规模优势，在原材料采购、物流、市场纵深等方面获取巨大的集中利益，包括较低价格获取原料、物流服务，多地点生产，强大的市场攻势，服务团队等。母公司还可以凭借其实力承揽到单个企业不可能拿到的业务，并能在集团整体后盾的支持下把这样的一些大业务顺利地完成。

　　我国的许多企业集团缺乏相应的集中管理，各企业在一个集团内各自为战，不仅财务没有统一管理，其他的诸如投资、业务、人事等权力也是相当分散，甚至连品牌形象各方面都是完全不一样的，根本不能发挥集团的优势。其中原因是多方面的，主要是由于是中国的企业集团发展还不太长，而且长期受计划经济的影响，把精力过多地放到了集权还是分权的问题上，怕一不留神又走回集权的老路，成为一个完全靠行政命令来驱动的实体，很快就死掉了，但是这样做的后果是忽视了更根本的东西—集中管理；另一方面也是由于历史原因，一个个企业做大的，基本上是每个企业自行在开疆拓土，关注业务扩张重于管理，总部也就无暇也无力对下面的“虎狼”公司进行管理。

　　然而庆幸的是也有越来越多的企业意识到应该进行集团化的集中式管理了，比如中远集团，从2002年开始推行财务集中管理，建立资金结算中心，将分散的资金集中管理，产生了巨大的效益；还有中国网通，实现了全国范围内预算的集中管理；再有中国最大的粮油集团，嘉里粮油，从2004年开始组建集团，正逐步的加强集中管理…… 集中式管理怎么管？

　　集中式管理不是简单的集权问题，即使你做到了完全的集权，也不代表你做到了集中，比如下面一个企业买个电脑都要你批，但并不代表集团会以一个统一的价格去和电脑商谈判，做一个大批量的电脑采购，发挥集团的规模优势；集中式管理也不是把什么东西都集中起来就万事大吉了，它是一个系统工程。

　　形成统一的经营理念和企业文化。形成统一的价值观将直接影响企业的凝聚力，主要包括企业的领导风格，公司的管理习惯，文化价值体系，消费者的感知等方面。如果企业集团内各成员间的理念文化方面相关太远，集中管理将会遇到极大的阻力，执行力会大打折扣。

　　建立起完整合理的战略体系。这里的战略体系包括两层意思，一是要构建一套合理的战略管理系统，包括整个战略管理的全过程的管理。这样一套管理体系能够不断的支撑企业集团的战略分析、选择和实施，从而从基本上保证企业集团战略形成的规范性，成果的有效性，以及使各子公司成为集团整体战略的有机组成部分。

　　另一方面，要建立起卓越的整体战略，这是战略管理系统所产生的结果。卓越的集团整体战略应当明确企业应该在哪些行业竞争，怎样在这些行业竞争，怎样获取竞争优势，怎样进行资源配置和相应的投资组合等内容。而这样的战略是可以很好的在整个集团各成员间进行合理分解，并进行实施的。

　　选择合适的组织结构。任何一个企业集团，不管拥有什么样的人、财、物，总是要靠一定的组织结构形式才能产生综合使用的效益，企业集团可以通过改变公司的权力分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配置等方面来进行集团组织结构的调整。通常企业集团的组织体制有三种方式：一是控股型(H型)结构，通常核心层小，而外围层次大的集团，其管理结构倾向于此；二是事业部(M型)结构，通常核心层大，外围层次较小的集团，倾向于事业部制；三是职能型(U型)结构，此种结构比较适用于规模较小，经营品种较单一的集团。

　　现实中，企业集团的管理组织结构往往表现为三种结构的混合形态，而纯粹的控股公司的组织结构就是单一的控股型。这些形式本身无所谓优劣，关键在于要与企业集团自身的业务发展相吻合。

　　在

信息化中实现。信息化正日益成为支撑管理的重要手段，许多时候，如果没有信息化的支撑，甚至是无法去实现某些集中管理的，典型的是财务的集中管理，包括资金集中及全面预算管理的推行，因此集中式管理思想实现方式必须是借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

　　首先，与集中管理相应的，IT管理应当要集中起来。对于IT管理而言，在人员、设备、软件、系统建设购买的权限等方面同样也应该集中起来。集中起来管理这些IT资源，比较有利于人员的成长，大家可以快速学习，相互交流经验，同时也便于统一维护管理系统设备等。另一方面，如果集团在下属公司IT规划、选型的时候“充分放权”，结果导致各个企业选用的软件各不相同，给以后集团整体信息化建设带来比较大的麻烦。比如在财务管理方面，就包括合并报表、集团预算、内部银行、内部

审计等，因此在进行系统选型、技术构架、基础管理等问题上应该保持高度的统一，只有这样才能够满足集团财务管理的需要。

　　从集团信息化建设的复杂度来看，如果没有集中而强有力的信息部门，集团化的信息化建设几乎是不可能顺利开展的，不是集团整体的系统在大家的抵触中没法上线，就是各企业各自建设各自的，又涌现一大堆信息孤岛。

　　其次，主要业务系统的应用也应该是集中的。集中上一套系统可以降低系统的建设成本，如果不采取集中管理而是分散建设的话，仅仅每个子公司的网络、服务器、数据库系统、应用软件系统等投资就会是一个很大的数目。如果是分散应用，这笔费用基本上是随着企业的数量快速上长，而集中应用则对企业数量不是非常敏感。集中应用也会大幅降低ERP等系统的维护成本。一个ERP系统在正式切换运行后，基本上在一年后会有一次较大的调整，其后每年甚至几个月都会有一定的调整。有较多子公司并且分布较为分散的企业集团，如果采用每个子公司建立一套ERP系统的话，那么每个企业基本要建立一套网络、安装一套系统。不论是子公司安排维护技术人员，还是集团进行维护，维护成本都会很高。集中上一套系统，全集团的数据库集中存放，便于统一的维护和管理，软件系统集中在一个地方同样也便于集中维护，在二次开发方面有统一一致的内容，而不是分散在各地各自提需求，各自开发，造成各地差异非常大，不利于数据维护和集成。