科学管理的组织层面 从计划室到职能工长制

　　计划与执行相分离原理

　　工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职能提出了计划与执行分离原理。

　　从1880年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始这些实验时，泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了26年，一直到伯利恒才最终完成。

　　这一实验先用了一台直径66英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削，以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了显著的成效，后来，又陆续配备了10台实验机器，共记录了3～5万次实验，把80万磅以上重量的钢铁切成了碎屑，共耗费了15～20万美元的经费。

　　这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但26年的实验表明，在不同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中必须判断12个独立变量的影响(包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，工件的直径等等)。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得数学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。

　　切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说，每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用26年的实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是不能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。 组建计划室 泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门来接管。

　　具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科学管理的组织建构。

　　计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：(1)对公司接到的全部定单加以详细分析。(2)对全厂所有手工操作进行工时研究。(3)对各种机器的操作进行工时研究。(4)了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作，以进行工作调度。(5)对交货日期的承诺进行分析。(6)了解一切制造项目的成本并进行成本分析。(7)管理工资和员工考核。(8)设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。(9)设立情报所，加工和提供一切相关信息。(10)确定标准工具以及使用的方法。(11)制定厂房和设备的维护制度。(12)制定送信员制度以及信息传递办法。(13)雇佣管理或人事管理。(14)管理车间纪律检查员。(15)管理事故保险互助会。(16)管理紧急订货和售后服务。(17)制定厂务制度并改进厂务工作。

　　泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把脑力劳动者当做“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干活的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人员”的思维误区。 管理人员的专业化 推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊阶层(即西方所说的经理阶级)逐步形成。

　　泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即强调内行管理，以提高管理的质量和效率。

　　泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物(在老的人事管理体制下的)都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。” 职能工长制 没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了自己的改革设想，推行职能工长制。

　　在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性，则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者(不能完成任务者)受到损失。直线式组织的组织结构，不能有效完成上述项任务。所以，应当对大型工厂的组织从结构上加以改造。

　　直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四条原则，将工段长的职责作了一个简单列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快，而且还要预见到以后的一个月左右：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活；经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。”

　　泰罗认为，解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织形式，以职能式组织代替取而代之。具体步骤有二：一是尽可能地解除工人、班组长、工段长的计划工作及其或多或少带有办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计划部门。车间的一切工作，都应该是执行性的。二是在管理领域里，把管理工作按照职能加以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地限于只执行一项主要任务。

　　按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划室部分。每一部分各有四种类型分别承担单一职能的管理人员，由此构建出新的组织模式。计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。

　　泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”。现在，按照职能工长式组织方式，只要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进行6～18个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。 例外原则 在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。

　　他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过一下，他就能对整个事业保持密切地接触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展还是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己份内的常规事务，只有例外事务才上交处理。

　　例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能式”组织模式提供了雏形。