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作为国内最大的石油公司，中石油在开展电子商务方面有着不少得天独厚的有利条件。公司每年的物资采购量都在500亿元以上，产品销售额达3000多亿元，巨大的交易量为能源一号网提供了业务基础；更为重要的是，中石油先期为上市所进行的各项改革，如一级法人体制的建立、集中财务管理体制和大区销售体系的建立，为开展电子商务提供了良好的内部环境，打下了体制基础。
在能源一号网刚开始发展业务时，中石油面临两种选择：一是只把能源一号网作为信息交换的平台，而采购过程仍然按照传统方式进行；二是改造采购业务流程，使能源一号网成为真正的采购平台，将其中的信息流甚至资金流全部拿到网上公开进行，只留下物流过程在网下进行。正是基于上述有利条件，中石油的领导层最终选择了第二种方式，这样能够最大限度地减少暗箱操作，并通过集中批量优势最终实现效益最大化。
为了适应网上交易的要求，中石油实施了对物资进行分级分类管理的计划。把资金占用额大、采购量大、通用性强、适合总部集中采购，能形成批量以享受价格优惠的物资，称为Ⅰ类物资，由总部统一选定供应，确定上网价格，并进行这些物资的网上价格维护；把在生产、基建成本构成中占有较大比例，适合地区公司网上采购的物资，称为Ⅱ类物资，由地区公司统一管理；其他物资仍沿用传统采购方式。
然而，要说服中石油的各个分公司接受电子商务并不是一件容易的事情。大家对2002年1月21日西气东输项目的第一次网上采购交易记忆犹新。当时，总部要求此次采购在网上进行，引发了工程采购方的意见，因为采购方认为，传统常规的采购程序已经进行得差不多了，如果此时改为网上交易，还需要再行支付交易费，加大了采购方的负担。
在经过多番工作之后，采购方最终同意再拿出100多万元的交易费在网上进行全球招标采购，最终确定了日本的三井、住友和一家德国厂商入围。此次采购采取的是“谈价议价”采购方式，即由采购方选择供应商发出采购请求，双方各自进行三次报价，最终根据议价结果，由采购方根据性价比确定供应商，3家供应商与采购方互不碰面，整个议价过程通过网络进行。由于供应商之间是各自与采购方进行谈判的，因此在不知道竞争对手信息的情况下，供应商自然希望通过降价来加大中标可能性。据李斌透露，当时其中一家供应商的报价比谈判之前足足低了20%，而最终达成的采购价格也比此前低了17%，共节省了采购费用1.2亿元。
用100多万元交易费换来了1.2亿元的费用节约，电子商务运作的实际效果也让能源一号网的下一步开拓工作变得顺畅起来。
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