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过去十几年，飞利浦一直在调整，“加法”和“减法”并做。而现在，“百年老店”飞利浦开始大做“加法”
本报记者 康健 发自上海
在飞利浦签约钢琴师郎朗做品牌代言人的仪式上，当一位女记者提到飞利浦的核心业
务是“医疗保健、时尚生活和核心技术(Healthcare, L i f e s t y l e ，T e c h n o l o g y)”时，坐在台上的飞利浦中国区总裁张玥笑了。这位大陆出生、台湾长大、在飞利浦工作了20多年的中国区掌门人以前的一个苦恼就是，别人一提到飞利浦，会说“那个卖灯泡的企业”或者“那个卖剃须刀的公司”。
尽管灯泡照卖、剃须刀锋利不减，但飞利浦的主营业务在过去10年间沧海桑田，历经演变。
“飞利浦过去10年几乎没什么大的成长，原因很简单，过去的10到15年一直在调整核心业务。”张玥在近日接受《第一财经日报》记者专访时表示，过去，飞利浦是加减相间，而现在调整已经差不多了，“减的部分减少了；加的部分要加快”。张玥提到的减主要是对一些业务进行剥离和转让。
因此，2006年，飞利浦全球把“成长”、“人才”和“精于心、简于形”。(G row ,T a le n t,S im p lic ity)作为当年的核心战略。其中“成长”是目标，“人才”和“精于心、简于形”。是对“成长”的支撑。
调整了十几年的飞利浦似乎从来没有像今天这样渴望业务成长、那样旗帜鲜明地将成长作为最主要的战略。而中国地区的加法也有很多有别于全球的地方。
成长：飞利浦怎么做加法
在张玥看来，成长方式有两个，一是现有核心业务的成长，二是跳跃了现有核心业务的成长。核心业务的成长是在核心业务中找到目前的强项(比如是经销商强，还是产品强，或者是品牌定位好，市场份额高)，然后根据强项来进一步扩大。
举例来说，对于市场占有率非常高的家庭小电器来说，要在市场份额上增加百分之五、百分之十，花的力气跟成果不成正比。
因此，飞利浦选择的是扩大产品线，陆续将产品涵盖的范围扩大到电饭煲等新领域。
现在飞利浦非常重视解决方案。比如，在小家电，产品系列的分类不再是吸尘器、咖啡机等，而是食品饮料解决方案、地板解决方案、衣物护理解决方案。张玥给的一个例子是咖啡机，飞利浦推出的一个产品沁心浓(Senseo)咖啡组合，它根据个人的需求，用同一个机器可以煮不同口味咖啡，它是一个大众化但是更个性化的产品。它把一个大众产品变成根据人喜好不同而带来的聪明而又便捷的解决方案——它的基本解决方案是大家都可以用，因此它成本不会高。
“成长”的另一个方式是大举进军二、三级城市。还是用咖啡壶为例，一级市场往二级、三级市场渗透时，在不同的市场提供不同的咖啡壶——产品和渠道重新调整。再如飞利浦近几年积极推广的医疗器材，飞利浦与合资企业东软开发的新产品，这些经济产品可以用在一、二级的医院应用，而三级甲等医院则用原来飞利浦的产品。另外，飞利浦会跟一些渠道商配合，让它们进入二级、三级市场，飞利浦专门为它们设计一些产品，这样就避免了在不同市场的重复开发。
张玥曾经提到过飞利浦(中国)在全球发展中有三个阶段：在初期中国是一个本地市场，飞利浦用全球的智慧来服务本地市场。第二个阶段是本地智慧服务本地市场。第三阶段是用本地智慧服务全球市场。在第一级市场已经有本地智慧和本地市场，飞利浦希望到二、三级市场更强调这一点；为了站稳本地智慧服务的全球市场，先要证明本地智慧、本地市场有竞争力。
“在新兴市场上，不能期望市场金字塔顶端是你的市场。中国对于我们来说是一个非常特殊的市场，二、三级城市要加强穿透。”张钥强调。
另外一个“成长”方向是把单一的产品进行跨产品部门运作，提供一种解决方案。如在医院，以病人为中心对产品进行整合。飞利浦医疗系统不是卖产品给医院，而是跟医院沟通，用整体增加效率的理念来把握解决方案是否正确。不同的产品会共用渠道、共用合作对象来服务市场，而不是各自走不同的方向。
飞利浦正在制定一个新的方法，要求从创意开始就予以考虑，怎样在医疗保健、时尚生活和核心科技中，发掘这种“解决方案”。创意的过程要从消费者需求去思考观察。当解决方案找到之后，哪些是飞利浦自己做，哪些是通过收购别的公司去做，会因为解决方案的不一样，而产生不同的方式。策略与事业发展部门会与飞利浦全球创意单位进行紧密联系——这种单位被称为孵化器。飞利浦的医疗保健、时尚生活、核心科技各成立三个孵化器，从全球角度来说，它们是接受“新点子”的地方。
人才战略
尽管全球都在强调人才的重要性，但是这方面也要充分考虑到“中国因素”。
张玥认为，中国有自己的背景、历史影响、政策影响。因此飞利浦在中国引进人才会特别强调对一些基本价值观的吻合。他坦言，在中国21年来，很多情况下，飞利浦跟人才之间没有做到“切合”。现在，飞利浦强调人才的成长不是“组织对他怎么样，而是他自身要跟组织有互动”。
因此，飞利浦特别强调要有历练，推行在职训练包括平行职务的调动让员工尝试不同的职位，获得不同的体验(如关闭工厂的经验、负责一个大区营销的经验)。
飞利浦现在非常强调回归基本价值观念，要诚信、要能够承受压力等，张玥认为，这与整个中国的发展方向是吻合的。
如何将价值观灌输下去？张玥的回答是，第一，飞利浦在招聘过程中，把价值观当作招聘先决条件，通过相应工具进行筛选；
第二，飞利浦与人才咨询公司进行策略性合作，在人才进来之前对他过去资历所表现出来价值观及其看法进行了解；
第三，很多人才，尤其是刚从学校出来的人才，虽然在初期专业能力方面不如有经验的人，但是飞利浦会对他们进行六个月时间的培训——这是长期效率所在。
根据张玥的划分，飞利浦在中国经历了三个阶段：生产制造中心——研发中心——营运中心。在第二阶段飞利浦开始吸收培养研发人才。在第三阶段，要成为营运中心，所需要的人才是多元化的，比如营销人才、财务运作人才(包括并购、谈判、商务、税务)、品牌管理人才。
另外，国际化对于中国这个起步晚的国家尤其重要，飞利浦在现在的人才培养当中，有百分之十几的比例送到国际上培训——不仅培训还要追踪。
“一个是员工的扩张，一个是国际化，这对我们在中国的发展很重要的。”张玥强调了两大人才战略。
“精于心、简于形”
“精于心、简于形”方面，对于中国来说有两个方向重点。一是飞利浦提供解决方案和产品本身要符合“精于心、简于形”。很重要的一点是关注中国的客户需求，要符合“为你设计，轻松体验，创新先进”的产品规划理念。
另外一点是强调组织内部的“精于心、简于形”——简化流程。飞利浦中国变革的第一步就是资源共享。不同的子公司，都用一个财务服务中心，一个人力资源服务中心，这样就不会各自为政。这与张玥此前在中国倡导的“一个飞利浦”运动一脉相承。
另外一个更重要的层次是把原来庞杂的法人单位再减少。早期有很多合资企业因为不同的原因，如国家规定而建立的——比如外企没有合资企业便无法进入中国——原先的这些合作伙伴附加的价值早就消失了。因此，张玥强调，一方面飞利浦会减少合资企业的数量，一方面也会重建新的合资企业。
另外，飞利浦在全中国分销点有1000个以上，很多同一城市的销售办公室经常各自在不同的地方办公。早期没有那么多人来管理，公司发展到一定规模后，这些现象会抵消效率，所以飞利浦会从办公场所、工厂场所方面做简化。
从客户角度来看，投入产品线多这一历史原因造成的不同单位在做不同的产品，一个客户可能因为剃须刀和咖啡机要到不同的服务点去。飞利浦会进行简化，先进行部门内整合，再进行跨部门整合。最终目的是在某个区域，只要到任何一个服务点所有产品问题都可解决。
飞利浦还在进行内部的作业流程简化，比如项目的审批。其中的一个原则是“信任人”——信任程度越大，审批手续可以越简练。张玥认为，“精于心、简于形”融合了价值观，这是“精于心、简于形”这个全球方向在中国执行考虑到的特殊环境。
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