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家族企业该怎么走？如何进一步完善家族治理、完善接班人的培养？6月25日，在广东阳江举行的一场主题为“决胜未来·家业长青”的家族企业高峰论坛上，浙江省宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔与广东阳江十八子集团董事长李良辉面对面相谈甚欢。
经济学家钟朋荣点评说，粤商携手浙商，共议家族企业成长的烦恼，折射出中国的家族企业经过20多年的发展，经历各种喜悦和磨难，进入了一个新的成长阶段。
家族企业“富不过三代”?
家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。甚至有学者认为，具体到中国，95%的民营企业是家族企业，情况更糟，三代可能要改为只能传到两代。因此，探索家族企业交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。
从茅理翔、李良辉各自的讲述中，可以明确看出，制约家族企业持续健康成长的因素，分为内生因素和外在因素。它们共同影响家族企业规模的发展和生命周期的长短。
内生因素包括单一的治理结构、家族企业中家族成员间财产关系的模糊性、家族企业内部产权配置结构的封闭性。
外部因素即社会化障碍，包括我国目前的要素市场发展极不成熟，经理人市场基本缺失，特别是职业经理人道德意识淡漠，社会中介评估机构普遍失范，私有财产相关法律也尚未明确。
因此，现实竞争的激烈，如果单靠家族企业创业者的力量，不能实施平稳的交班换代，大多数会结束其企业短暂的生涯。
老将归隐 少帅浮出
随着上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。这一点，在民营经济发达的我国东南沿海地区，显得尤其突出。
据茅理翔介绍，1996年，公司正处于事业发展的关键时刻。儿子茅忠群刚刚研究生毕业，当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从1.2美元下跌到了0.3美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲茅理翔放弃出国留学回宁波帮助打理企业，但同时也开出了三个条件：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。
另起炉灶的新公司放弃了原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品由点火枪转为油烟机。如今的“方太”已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多元。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则到处讲学、闭门写书或接待客人。
“这次到十八子，给我感触很大，广东有许多优秀的家族企业，十八子是其中一个，我力劝你们早讨论早打算交班问题，宜早不宜迟，要相信下一代比我们强。”茅理翔现身说法，情真意切。
十八子集团董事长李良辉也坦诚相告，起家时十八子仅靠3万元和8个人，年产值不到10万元，如今已成为拥有2000多种规格刀具、年销售额过3亿元的“刀具王国”。自己年纪大了，由于知识、精力的限制，早就考虑过接班人问题，现在公司发展迅猛，问题更是迫切。他也谈了一些刀具行业特定的因素影响两代人的交接。“不过，实际操作中，儿女们已经挑起了大梁。”
民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁，掌管万向超过90％的资产。
1996年，刚刚从上海交通大学硕士毕业的茅忠群回家帮助父亲茅理翔实现“二次创业”。在其一手执掌下，宁波方太厨具有限公司如今的年销售额高达6亿多元。
1998年，在父亲的工厂里工作了18年的莫林弟（注：其跟母姓）在34岁那年，被父亲顾云奎任命为总经理，并在两年后被父亲委任为江苏永鼎股份有限公司董事长。
2000年，出生于1966年的周海江通过董事海选，接替父亲周耀庭担纲江苏红豆实业股份有限公司董事长、红豆集团总裁。
2001年，61岁的徐文荣任命长子徐永安为浙江横店集团控股有限公司总裁，并在两年后将董事长之位正式传给徐永安，宣布自己退居幕后，不再过问企业的具体发展方向和决策。
2002年，上海世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监，为接掌企业大权预热。
其它还有，浙江广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁；吴协恩接替鼎鼎大名的父亲吴仁宝，出任江苏华西集团总经理……
在长三角地区，“民企二代”已成长为一个引人注目的群体。
十八子集团总经理李积回是李良辉的二儿子，他快人快语，广东也面临“民企二代”登台问题，阳江尤其突出，有1500多家民营刀剪厂家，此次邀请浙江成功家族企业来广东，就是为了借鉴学习。
经济学家和企业咨询专家钟朋荣认为，随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的民企二代比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。
企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。民企二代必须在这个问题上有所突破和创新。
光荣而沉重的接力
当地众多两代民企经营者热情追捧家族企业高峰论坛，关注粤商携手浙商，共议家族企业成长的烦恼，有的甚至专门乘飞机赶来参加论坛。这一现象，反映了民营企业共同的困惑。一位姓张的老板表示，两代人之间并不一定是老差少优。
的确，民企二代有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈的艰辛与曲折。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。相比他们脚踏实地的父辈，他们可能更浮夸、更自我。
华中科技大学教授梁木生认为，在中国目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。所谓做事首先是做人，什么样的人办什么样的企业。“民企二代”的素质，看似私德，实际关系到未来中国民营企业家的形象，关系到整个中国民营企业能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长、发展，从而影响中国长远的政治经济走势。
船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。
接力棒必须传，如何传得顺、传得稳、传得和谐，需要家族企业的努力，也需要政治、社会、文化等因素的配合，愿民企两代传承者在重重压力中不迷失、不保守，闯出属于自己的新路。用更新的思路、更开阔的视野，促进家族企业快速、健康发展，走出一条适合我国国情的家族企业发展之路。（编辑：李旭波）
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