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BCG遴选出的100家“新兴全球竞争对手的典范”中，有41家来自中国内地，3家来自中国香港地区
本报记者 边长勇 发自北京
老牌跨国公司处境越来越不妙。
近日，波士顿咨询公司(下称“BCG”)发布报告《新兴全球挑战者：快速发展经济体百强企业如何改变世界》给出了这样的观察结果，因为他们“正受到一股虽不明显，但正日益强大的竞争势力的威胁”。这些威胁是来自中国、印度等快速发展经济体(下称“RDE”)的新兴全球力量，如海尔、联想以及印度的Wipro、 R anbaxy Pharmaceuticals 等，这些挑战者正快速全球化，随之在全球范围内与老牌跨国公司直接竞争。
“有些企业在十年之前还不为所知，现在即使不是世界最大，也是显著参与者。”BCG首席执行官汉斯保罗·博克纳对《第一财经日报》说。现在“这一数字已经上升到几百家”，BCG高级副总裁兼董事麦维德对《第一财经日报》说。
挑战的六种模式
中国企业走在了挑战跨国公司的最前列。
BCG遴选出的100家“新兴全球竞争对手的典范”中，有41家来自中国内地,3家来自中国香港地区，紧随其后的是印度21家,巴西12家,俄罗斯7家。
“RDE的关键优势就是低成本”，BCG这样指出，这也构成了RDE企业走向国际化、挑战老牌跨国企业基础，对于恰好有这方面愿望的企业，BCG帮它们总结出了六种进攻模式(见表格)。
第一种模式是将RDE品牌推向全球。采用这种战略的多是消费电子和家用电器、汽车设备、特种食品和饮料等行业。在发达国家市场，“他们经常把自己定位为比成熟品牌物美价廉”，“在沃尔玛等大型折扣店推动下，这一模式已经形成了一个规模巨大且增长迅速的细分市场”，BCG如此认为。中国企业也更倾向于采用这种方式，在BCG遴选出的100家企业中，有28家企业采用了这种战略，其中“18家来自中国”。
中国海信集团是采用这种模式最成功的企业之一。BCG认为海信成功的经验是其生产销售设计时尚和以低廉的价格提供超值的产品；在国内拥有规模巨大、成本低廉的生产基地以及世界一流的研发中心；同时，海信还与国际化厂商建立战略合作获得丰富经验。
第二种模式是由制造转向国际化创新。企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案实现国际化。很遗憾，“这一类型的企业很多都来自印度。”
第三种模式是寻求特定领域的全球领导地位。企业通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化增长。这种模式多见于工业品制造领域。“这一模式中的很多企业来自中国和巴西。”BCG认为。如果你的企业寻求采用这种模式突破国际市场，首先要具备以下几个条件：为产品定义明确的目标市场；在所选的特定市场取得相当的深度；具有令人叹为观止的制造能力；具有高度集中的研发能力；拥有已经形成科学化的全球物流系统。
第四种模式是从本身国家的自然资源获利。很显然中国企业并不适用此模式，因为“中国本身也非常需要能源”，麦维德对本报记者说，“几乎所有这一类型的企业都来自巴西和俄罗斯。”第五种模式是把新业务模式推广到多个市场。这些企业在本土市场拥有领先的业务模式，他们通过把这些模式推广到国际市场，从而在各自领域建立了地区或者全球的业务组合。这一战略的代表企业是墨西哥一家价值153亿美元的水泥集团Cemex。
第六种模式是获取自然资源。“他们向海外扩张的目的不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料”，“这一类型的企业活跃在化石燃料领域或者金属、矿产品领域”，在BCG所遴选的100强企业中有12家采取了这种模式，其中9家来自中国，上海宝钢是典型代表。
新兴公司如何出招
在这场赶超游戏中能否取得胜利，“对新兴挑战者会形成挑战，对那些老牌跨国公司也是挑战。”汉斯保罗·博克纳对本报记者说。
新兴挑战者应该注意什么呢？
BCG认为，企业要“建立清晰、长期的全球化目标和路线图”，“我们列出的一些公司其实仅仅是在进行投机性的全球化”，“建立具备国际化经验和能力的管理团队”也是中国企业目前所迫切需要的。BCG遴选出的100强公司中的中国公司“几乎都没有雇用外籍高层管理人员”，BCG给出两个较为有效的方法：从留学归国人员中招聘或者到竞争对手那里去挖。
新兴挑战者要“加强海外销售、营销和供应链管理能力”，摆脱目前国际客户二级供应商的地位；要发展合作、并购的专业技能并充分利用供应商；同时，新兴挑战者必须超越低成本战略，实现差异化竞争，否则他们面对的将是不断削减成本和通过创新和其他优势建立起来的市场壁垒。“新兴挑战者要像老牌跨国公司那样重新设计整个组织以实现真正的全球化”，BCG建议，这一举措需要做以下几方面的艰难抉择：管理队伍的构成、各个关键部门的集中或分散，在多大程度上按区域还是业务条线进行组织划分。
老牌公司怎么办
对老牌跨国公司来说，强大的RDE竞争者出现不仅将提高竞争风险，也将意味着重塑竞争格局，他们该怎么办？
通过调查，BCG发现老牌跨国公司首先需要做的是了解竞争对手：你需要知道他们是谁？目前在哪里经营？他们的优势和劣势？他们以怎样的方式改变格局？价值链的哪些环节将受到影响？影响有多大？他们带来的是机遇还是威胁？接下来，老牌跨国公司需要想象一下在一个充斥成功的RDE竞争者的市场环境下应该如何制定全球化战略，此战略对你必须捍卫的业务、市场细分会带来什么样的影响？你需要退出哪些业务和市场细分？
最关键的环节之一就是，如何与挑战者针锋相对角逐？
BCG认为可以有以下模式选择：建立壁垒将他们阻挡在关键市场之外，或者攻击他们的本土市场；与一个或者多个挑战者建立伙伴关系，化敌为友的同时防御其他挑战者；在RDE市场建立子公司，打造一个你自己的挑战者，以获取RDE所具备的类似优势；退出某些业务线或增值环节，并将其转移给与挑战者合资的公司。
不过，跨国公司的种种努力似乎也不能完全阻挡挑战者的兴趣。
“到2010年我们列出的百强企业收入将翻番，”BCG如此认为，“他们从国际业务中获取的收入占总收入的比例将从目前的28%增长到40%以上”，“20%或者更大比例的公司在所在行业中位居全球前五名。”
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