圣雅伦：为全世界剪指甲

　　范松璐

　　圣雅伦日用品公司的主营业务是指甲钳。“为全世界剪指甲”的梦想始于1998年，一个偶然的机会，公司老总梁伯强发现这个市场大有可为，而且世界上还没有哪家企业真正“看得上”这个行当。

　　3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27%的份额，中高端市场(单品出厂价2元以上)的份额高达60%。

　　圣雅伦在营销方面独辟蹊径，对公司的成长功不可没。

　　“给指甲钳赋予全新的定位”，这是思维的关键，甚至能在某种程度上颠覆这个小产业的游戏规则。首先要跳出“剪指甲工具”的定位——如果仅仅是工具，可能一个人一辈子都买不了几把——而要注入适当的文化含量，把它变成时尚产品，这一点受到了一些日本生活产品的启发，就像女孩子的挎包、发夹，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。

　　1998年公司第一次参加北京国际礼品展，推出了纪念香港回归一周年的主题产品，效果好得出乎意料。之后，设计师们不断在产品中注入各种主题活动标志、卡通形象、各国旅游风光等文化因素，“打着文化的旗号走高端路线”成了公司战略的一部分。

　　卡通类产品引起了儿童和时尚女性顾客的青睐，“顾客做出购买决定的一刹那，吸引她(他)的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁伯强坚信这一点。

　　去年年底，圣雅伦针对成年男性消费者推出了一项新创意——指甲钳名片，这部分顾客的消费心理更理性，冲动消费的概率较低，指甲钳名片把准了他们的需求之脉。社交活动丰富的人收到大量的名片，可能随手一放就不知丢到哪里去了，不过如果每次给别人递上名片的同时，附带送上一个刻有自己名字的、小巧精致的指甲钳，给对方的印象肯定更深刻。事实证明，产品推出后，订单源源不断。

　　圣雅伦面临的最重要难题是品牌和渠道的建设。

　　品牌营销不易开展。指甲钳作为一种低值耐用消费品，虽然每一个消费者都可能是它的目标客户，但它微薄的产值又不适合向大众媒介支付昂贵的广告费用。

　　起初公司采用了一些事件营销的方法来扩大知名度，比如曾在《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为即将问世的指甲钳产品征集品牌名称，最后挑选出一个挺有意思的名字——“非常小器”。

　　除了品牌之外，渠道建设也是一件棘手的事。一方面，通过小商品市场批发的渠道不符合圣雅伦的品牌定位，但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实——在品牌拉力尚弱的情况下，仅仅通过自然销售产生的销售额很难承担商场高昂的入场费和租金，而且商场代销的模式往往会漏掉团购订单。

　　梁伯强在2004年底开始投资建设自己的渠道，推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是指，用3年时间、投入1000万元、培育出500个老板，也就是加盟商。但和一般特许经营的模式不同，募集加盟商通过的是招聘广告，而不是招商广告，而且学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔

创业基金。后来公司成立了一个“D&A商学院”，将培训系统化、常规化，学员们结束培训后，回到各自的城市去建立圣雅伦专卖店，以此为基地来开展团购业务。

　　在渠道建设计划的构思中遵循的思路是：长期的系统培训除了培养加盟商的销售技巧外，更能培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度；而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。经销商打开局面不容易，但一旦扎下根来，所发挥的能量也是传统渠道不可比拟的。

　　“315计划”最初的进展并不算顺利，许多年轻人虽有热情，但对市场阻力缺乏准备，而且缺少社会资源，难以打开局面。从第二期学员开始，培训策略开始调整，更关注学员的年龄资历、经济条件和社会背景。有一个细节是要求学员自带

笔记本电脑来学习，此举也是设一个门槛，考察学员的经济能力和投入程度。到2005年下半年,“315计划”的效果开始凸显。“出炉”的学员已经达到100多人,其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。圣雅伦的网站贴出了“本期招生已满”的告示。渠道建设计划初见成效。