权责不对等解析

　　宋炜

　　我们在批评一家企业经营管理中存在问题时常常会使用“权责不对等”的字句，与“缺乏科学的战略规划体系”、“以狭义的绩效考核替代广义的绩效管理”等一起，“权责不对等”成为了我们进行管理诊断时几乎无需访谈便可得出的企业所存在的管理问题。从字面上看，其含义无非是指某些部门或岗位承担了和其权力不相对应的责任或缺乏某些应被赋予 的责任，但究竟有哪些责任是不该承担或者是应该承担的，在多数文章中却往往语焉不详。无论是因何种原因未披露正确做法，直接后果都是，企业在被指责“权责不对等”之后，仍不知该如何解决问题，使得各个部门的权力和责任对等起来。所以，问题日复一日地存在下来。

　　前不久笔者为一家大型制造企业提供管理咨询服务，其中一项重要工作是对企业的部分关键业务流程和管理流程进行优化。在借助于流程工具对部门间配合问题进行分析的过程中，笔者发现了部门权责不对等实际上是部门间配合不默契的真实原因，并进一步地得出结论，部门权责不对等的实质是权力在各个部门间的分配不合理，主要是决策权被分散了。下面笔者将举例进行说明。

　　“特殊合同评审流程”的尴尬现状

　　A公司是一家民营大型制造企业，员工总数近5000人，2004年销售收入接近5亿元人民币。其运营模式是接单生产式，即销售部负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，同时考虑到盈利状况，可以想见，并非客户的所有需求都能够满足，所以需要对客户提出的要求进行判断，选择出最能给企业创造价值的订单进行生产。在编制的流程目录中将公司各部门选择订单的这一过程称为“特殊合同评审流程”，参见图1的流程图。

图片来源：新华信正略钧策

　　整个流程的步骤如下：

　　客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等；

　　销售部业务员整理客户要求，将信息提供给技术部；

　　技术部技术员判断公司技术水平能否达到客户的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判；

　　销售部业务员将客户要求的信息提交给财务部；

　　财务部判断如果按客户要求进行生产，公司盈利状况如何，如利润率过低则将信息反馈给销售部，由　　后者与客户进行谈判；

　　销售部业务员与生产部协商交期；

　　生产部考虑公司目前的排单情况，判断能否满足客户对交期的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判；

　　销售部经理判断，是否可以接受客户要求，签订合同，如不能判定则交公司总经理判断；

　　公司销售副总进行判定；

　　销售部业务员与客户就合同细则进行磋商。

　　在A公司，这是一个每天都在不断重复的重要流程，正是该流程造成了销售部与其他几个部门之间的关系紧张。站在销售部的角度看问题，可以发现，它倾向于签订更多的合同，主要是因为对该部门的主要考核指标是依靠订货量所致；而技术部、财务部、生产部则恰恰相反，这是因为倘若技术部放行了某项订单，一旦公司的技术水平无法满足客户要求，则它将承担责任，所以它在接单方面的态度趋于保守，财务部和生产部同样持相对保守的态度。这样一来，矛盾便产生了。

　　同时，有相当部分订单的判定具有较高的难度。请看这样几份订单：

　　订单虽然不能给公司带来很大的盈利，但下单方是公司最大的客户之一；

　　订单的技术要求非常高，如果强行生产则风险较大，且质量控制的成本将有所增加，但订单将给公司带来较高盈利，且下单方是公司希望建立长期合作的客户；

　　订单的盈利情况、结算方式、客户关系都不突出，但如果不接此单，则公司生产线存在停产的可能。

　　类似的订单还有很多种。一旦出现这样的订单，目前的流程将使得各个部门陷于争吵的尴尬境地。

　　在实际工作中，有相当数量的订单被技术部、财务部和生产部否决后，销售部抱怨连天，常常把状告到公司领导处。领导们做综合判断后发现，确实有部分订单由于技术部、财务部和生产部采取了过严的标准而被错误地否决了，但决不能说技术部、财务部和生产部是“不分青红皂白”。

　　因为没有一个很好的解决方法，公司领导总需要出面协调，导致了“特殊合同评审流程”的效率低下，且销售部与其他几个部门间的关系一直不太友好。

　　对于这种情况的解释，有一种观点在A公司(特别是常受委屈的销售部)颇有市场：部门间配合不默契主要是因为部门之间缺乏了解，每个部门都不能站在其他部门的角度考虑问题，往往从本部门的利益出发，没有合作意识。

　　对决策权分配的分析

　　在此提出一个命题：在公司经营管理中，应由哪个部门承担一项工作的决策权？

　　笔者认为，解答这一命题至少应考虑以下两大问题：哪个部门最应该、也最可能承担决策的直接后果(责任)？哪个部门所拥有的信息最难以为其他部门采用、作为决策依据？

　　下面我们带着这两个问题来分析“特殊合同评审流程”。

　　第一，此流程中，进行“是否与客户签约”决策的直接后果显然应该由销售部来承担。一方面，销售部的职责便是为公司获取订单，订货量是考核销售部业绩的天然指标；另一方面，订单数量多少只和其余三个部门有间接关系，且将订单的数量(或质量)作为对技术部、财务部、生产部的考核指标也不现实，　　这三个部门无法承担“是否与客户签约”的决策责任。

　　第二，进行“是否与客户签约”的决策需要考虑四大方面的信息，分别来自于销售部等四个部门，参见图2。

图片来源：新华信正略钧策

　　不难看出，在这四方面的信息中，销售部负责提供的信息最为复杂和多样化，难以为其他部门所用。如果销售部不承担决策权，而将决策权赋予销售部以外的其他任何一个部门，则会带来非常高昂的信息处理成本。从此意义上看，如果根据前述“部门间配合不默契是由于部门间缺乏合作意识”的观点进行改进，要求各个部门间增进了解，而若要让技术部员工了解客户关系、结算方式的详细情况，显然是不现实的。

　　目前A公司的做法实际是将决策权分配给销售部和其他三个部门，后三者均承担了超出自身应负责任的权力，权力被滥用的可能性大大增加；另外，因为在公司领导介入决策之前，决策权被分散了，没有一个部门综合考虑来自四个部门信息之后再做决策，所以无论销售部还是其他部门所做的决策都难称合理。

　　“特殊合同评审流程”的优化思路

　　其实，在进行了上面的分析之后，关于如何解决这一问题的思路实际上已昭然若揭。

　　流程效率低下、部门间配合不默契的根本原因在于部门权责不对等，决策权被分散了。解决思路应是实现权责对等，由最应该、最能够决策的销售部进行集中决策，技术部、财务部和生产部不再具有一票否决权，而只需提供相关信息，并对信息的准确性负责。在“特殊合同评审流程”中，各个参与者的职责如表1所示。

图片来源：新华信正略钧策

　　所以说，重点根本不是让技术部、财务部、生产部的员工努力地去理解营销工作，而是要让前三者将信息提供给销售部，且尽可能地采用销售部可以读懂的语言。经过调整后的流程图参见图3。

图片来源：新华信正略钧策

　　“半成品质量检验流程”的惊人相似

　　正如文首所述，“部门权责不对等”在企业内是非常普遍的现象。另一个较常见的例子是“半成品质量检验流程”。在一些企业中，质量检验部门的权力相当大，只要某件半成品被它认为不合格，它就不放行。因为对质量检验部门的主要考核指标是漏验率，所以它往往会秉持一种类似于“宁可错杀三千，不可漏网一个”的检验哲学，将大量本可通过的半成品挡在一边，结果是严重降低了效率，大大增加了成本。

　　这里出现权责不对等主要是缘于对质量检验部门责任的误读。刚才所提到的那些企业中，质量检验部门的责任是“防止不合格半成品流入销售”，这是有问题的。真正的责任者实际上是生产部门，因为是生产部门制造了不合格半成品，减少不合格半成品的工作归结到最后还应由生产部门来做。质量检验部门的真正责任应该是“对半成品进行准确的检验”，然后将检验结果反馈给生产部门。这里的检验结果应该是一个具体的信息，即检验参数，而非简单的“通过”与“不通过”。生产部门需要根据质量检验部门的反馈信息对半成品进行检查，然后做出最终决策，并酌情对生产过程进行调整。

　　与改进后的“特殊合同评审流程”类似，在“半成品质量检验流程”中，生产部门应是决策者，对所做决策负责，质量检验部门是信息提供者，对所提供检验信息的准确性负责。

　　流程的意义

　　接下来笔者对流程在分析“权责不对等”方面的意义做一简要说明。

　　“权责不对等”是一个耳熟能详的名词，但为什么相应的改进意见却很少被提出呢？笔者认为原因在于缺乏一个系统思考问题的方法。出现“权责不对等”的现象，肯定不是某一个部门的问题，而是由于权力在两个甚至更多的部门间分配不合理。因此，如果只看到了某部门承担了过多的责任，却没有找出那多出部分责任的正确归属部门，问题当然不会解决。现实的情况是，由于缺乏系统思考问题的方法，人们更多的是在关注一个部门的权力和责任。

　　所以，在解决此类问题时，流程具有特别的意义，它关注的是一件事情的过程而非一个部门在过程中的行为，流程这种工具可以将各个部门在一件事情进行中的角色直观地表示出来。流程优化并非优化一个部门的行为，而是力图提高一件事情的效率，降低运营成本，同时控制风险。流程是一种系统思考问题的方法，在企业管理中应该有更多的应用。

　　最后我们向企业提出几点建议，第一，权责不对等是部门配合不默契的真正原因，解决部门间配合问题需要从实现部门权责对等入手；第二，应将决策权赋予哪一部门需考虑两大因素，其一是应赋予能够承担决策后果的部门，尽可能实现集中决策，其二，应赋予提供信息最为复杂和多样化的部门，综合这两方面因素进行决策，但以第一方面因素为主；第三，可多借助流程来对企业管理问题进行系统化思考。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)