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- 本刊记者 王春梅
不断鼓励和培养科研人员向专业方向发展，同时鼓励有管理意愿和才能的人员接受新的管理挑战。这就是药明康德保留高科技人才的双重法宝。
药明康德这个名字曾经并不为人所熟知，然而这个国内首家以组合化学和现代药物化
学技术为核心的新药研发和药物化学服务企业却在近几年异军突起，短时间内由几个人的团队发展为上千名员工，网罗了包括默克(Merck)、先灵葆雅(Schering-Plough)、罗氏(Roche)等近三十家世界一流的制药业巨头和著名的生物技术公司的业务。
药明康德占员工总数60%的高科技人才队伍，无疑是企业最核心的价值。据公司HRD(Human Resources Director)冯丹在接受本刊专访时介绍，由于在国内医药行业，药明康德是首家采用依托服务带动产品这种商业模式运作的公司；其次，完全对口的专业人才比较紧缺；因此，药明康德创建了一套具有自身独特文化的关于培养与留用高科技人员的机制。
不断再教育
曾经在知名IT企业从事人力资源管理的冯丹认为，过去培养和保留IT精英的方法对她现在的工作非常有借鉴意义；同时，对药明康德人才培养体系的搭建也是一个逐步积累和演变的过程。
科技人员进入企业后，均成为公司培养的对象，被纳入“新员工入职培训—在职辅导—专业培训—岗位技能培训—管理培训—出国培训”整套培育体系。药明康德选拔人才、培育人才的重要标准除了较强的专业背景和学历背景外，员工的团队合作能力、良好的沟通能力、较强的上进心和再学习能力更是企业关注的人才素质。
人才培育体系不是一促而蹴的，而是随着企业的发展逐步形成的。最初的培训体系是在新员工入职培训过程中接受专业技能培训；随着工作要求的不断提高，短时间的技能培训已不能满足岗位的要求，新员工在入职培训后，在岗位上还要接受“一带一”形式的在职培训，由项目组长承担起培养组员的责任；企业不断地发展，员工不断地加入，单纯依靠组长一个人的力量显然无法很好地对员工进行针对性的培训。因此，人力资源部与科研部门紧密合作,慢慢把这几年公司的人才培养方式逐一提炼出来，终于形成公司整个层面的培训活动，提出“On-Going Training”(不断再学习)口号，即不断培训在职员工计划。
首先挑选研发管理层中有多年管理经验且具有极强专业技术背景的资深人员组成庞大的教学团队，由他们牵头撰写教案、进行授课。12课时为一个培训周期，主要是合成研发关键技术点作深入解析，巩固与加强员工专业技能的掌握。培训合格的人员将肩负起培养新人的责任。与此同时，化学是个知识更新迅速、不断有新课题产生的学科，因此这一培训体系分为三个级别，员工还会不断接受不同阶段、不同层次的专业培训。让员工始终处于学习、学习、再学习的氛围中。
正是对高科技人才源源不断的培养推动了公司的迅猛发展，药明康德连续两年(2004年、2005年)入选“德勤亚太高科技高成长500强”和首届“德勤中国高科技高成长50强”。
培养的同时必然伴随评估和淘汰，但据冯丹介绍，一旦通过转正期的员工几乎不会被淘汰，除非是严重违纪。公司会再给绩效为D级的员工一段为期3-6个月的考核期，在此期间，公司也给他们提供很多辅导和帮助。长期留用人才、培育更多合格人才是药明康德一贯的宗旨。
正是在这样一个不断再教育的环境下,公司培养和保留了很多高科技人才,在一些关键岗位上发挥着非常举足轻重的作用。比如，公司的一位研发部高级管理人员在2001年博士毕业后成为最早一批进入公司的高科技人员，3个月试用期的评估他没有通过，他本人提出希望再接受3个月试用挑战，公司破格允诺并根据他的技术、个性特点适当地给予了工作内容的调整。“他非常努力，当时挑选他也是主要看重他的个人素质和潜力。”冯丹说，“结果是非常令人欣慰的，他不但顺利通过接下来的3个月考察期，而且目前他已经独立带领和管理一个100多人的实验室。”
双通道晋升
与培训体系相辅相成的是公司的一套研发技术和研发管理并行的双通道发展与晋升体系。
冯丹把它比喻成“树杈”的概念：刚进入公司面对的是一条线，相当于树根，在此阶段必须慢慢累积专业知识，累积到达一个点后，就可以从2条上升通路选择了：一条是往更高的研发技术方向走，另一条是往研发管理通道走。比如管理方向的发展路线可以初始是带领5、6个人的项目组长、到带领几个项目组的助理主任，再到管理一个实验室的主任，以及不断的晋升空间。
每年初，公司会对每个职位级别都设定一个目标，这个目标是从工作描述以及公司年度整体目标中衍生和细化出来的。然后对员工所实现的结果进行衡量，同时评估其在实现目标过程中是否具备管理技能、是否有潜质向管理方面发展。比如，在由5、6个人组成的小项目中，主管会先赋予有管理潜质的高科技人员项目管理的职责，作为储备人才，观察他、协助他进行管理。研发部高级主管们会对其进行综合评估，如果该员工表现良好、通过评估，就会任命其为项目组长。
双职位必然伴随着一套严谨的评估系统，冯丹表示，刚刚从专业研究转到研发管理团队的人员，是由研发中心内部自行进行评估。当需要再向高端管理岗位晋升、领导众多项目团队时，就需要由公司的整个高级管理层、中层管理层组成各种专家评估小组对其进行评估。
冯丹强调在设计职位体系时特别注意了2条通道是平行的，并且在一类职系里又设置了众多小的职位，可以让员工逐步提升，找到自己合适的位置，发挥个人所长。重要的是，2条通道所接受的薪资待遇是完全一样的，但福利设计是有导向性的，完全考虑了管理和专业人员的特性需求。
职位体系在保证公平的同时，也极具弹性。一方面表现在，高科技人员的职位晋升都没有严格的具体时间限定，每个个体都可以在一年中有3次晋升的机会，即转正时、年中、年终时，只要评估通过即可。另一方面体现在，“很多人同时横跨2个职位系，”冯丹解释，“比如既是研究员、同时又是项目小组长，但薪酬待遇就高不就低。”
畅所欲言的沟通
不论是培训体系、还是职位体系的创建，冯丹一直强调HR只是一个设计与协调部门，因为“只靠HR一个部门去开发这样一套体系是不可能的，因为大部分的HR没有很强的专业技术背景。最关键的是，所有体系的建设都需要跟研发部门的人员进行沟通、协商，充分听取他们的建议和意见。”
公司每年在2、3月份会对所有的运作体系进行“挑战”，大家一起参与，就上一年度运行中产生的问题进行商讨，HR将集合所有意见、提出设计改进的方案；然后再召开中层管理人员会议，听取意见、再总结；最后把修改意见报告给高级管理层，进行最后调整。
对于这种反复的讨论，冯丹说“我有一个深刻的体会：首先不要想公司的制度体系怎样去执行，首先要考虑你的制度体系在执行之前是否充分地与执行部门进行沟通了？是否充分听取了他们的建议？这套制度体系真正是为他们而设计的吗？只有经过这些思考，执行和推动起来才会有较少的问题、有较高的效率。”
随着公司规模越来越大，对于基层员工，HR的互动范围也将越来越小。“最大的挑战是要把中层完全带动起来，让中层愿意、并有能力与下面的员工进行良性互动，我们要让规模起积极推动作用，而不要让规模成为负面影响。”冯丹表示，HR未来的工作将更具挑战性。
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