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- 本刊记者 严睿
管理者需要做的只是根据不同的环境、不同的管理对象、不同的管理事件等因素进行管理风格的调整。有些时候，这种调整不是管理者刻意去选择的，而是他们的职业要求他们很自然地做出变化。
在过去很长一段时间以来，很多管理者和管理对象都比较认同怀柔风格的管理思维，然而有国外的学者研究认为，伟大的领袖应该知道如何对下属“使凶”，因为管理是让人们按你的期望值行事，而恐惧正是达成这一目标的最有效手段之一。
那么，在传统文化影响下的中国企业管理者会如何看待这个问题呢？强硬派或者怀柔派，他们是如何选择这两种领导风格呢？怀柔派管理者是否需要提升自己的“凶狠指数”呢？本期“圆桌讨论”邀请到亿邮通讯首席执行官张帆、清华同方人力资源部总经理助理徐惠来、天津万丽泰达酒店HR经理刘紫芸以及北京慧思杰国际培训咨询机构高级咨询顾问林明杰，共同讨论这一话题。
根据不同环境调整领导风格
——北京亿中邮信息技术有限公司经理 吉佳盛
其实，怀柔或者强硬的领导风格应该是因管理对象而异、因具体事件而异，同时与企业性质、工作性质以及管理者自身的性格特点有很大关系的。比如，一个建筑公司的老总可能会对他的员工大声呼喝，但一家IT公司采用这样的方式，那公司的管理可能就乱套了。
不管是怀柔还是强悍都是为了提高企业的执行力，提高团队效率。比如在和程序员讨论技术实施的时候，就需要融入一种开发者思考的环境，而这种环境相对温和。相反在和销售人员讨论标的，和市场人员讨论推广方案的时候，那种感觉更像一场“战争”，需要更多体现市场竞争的残酷。针对不同的管理对象，管理者的风格需要一定的适应性。
但是即使针对同一个被管理者，对于不同的事件也会采取不同的风格。比如和程序员讨论延误开发工期问题的时候，尤其是整个公司的产品进度因为某一个模块导致延误，就需要相对强悍的方式，这是个原则，每个员工应该尽自己最大努力完成任务，协助整个团队完成所有工作，一旦越过红线，必须赏罚分明，当然这种强悍是建立在充分沟通的基础上，而不是乱发脾气。对于非技术工作的部门，其实也有很多“技术因素”，需要进行温和的管理，以达到充分沟通的目的。
每个人都有自己的自身性格，或强悍，或怀柔，作为一个管理者，为了充分融入管理工作，要学会调整自己的管理风格，以适应工作的需要。公司的经营随着公司的壮大，逐渐变得像一架高速旋转的机器。她能否良好地运转，需要管理者做很多的沟通工作，但个人必须服从整体。即使个性怀柔，也需要在管理行为中表现强悍；反之亦然。而这种调整不是管理者要刻意追求和选择的，而是他们的职业要求他们很自然地做出变化。这种变化不是仅仅表现在态度上的，更重要的是管理方法和策略上的。
我在实际工作中是强悍稍大于怀柔，因为最初从基层的技术工作做起，在反复磨砺逐渐成长，对于计划、进度、控制、结果、跟踪等管理的比较严格，所以对下属的工作要求较高。其实现在很多的管理者和我一样，都是从基层到中层，再到高层，但是在这个过程中要保持一个相对一致的管理风格，变得过于温和或者过于强硬时都会使管理效果大打折扣。
最重要的是，需要在管理的过程中，不断地调整自己，以适应变化的环境。
在两极中寻求平衡之道
——清华同方股份有限公司人力资源部 总经理助理 徐惠来
我比较喜欢研读历史，如果把君王的统治风格作一个类比，那么清朝的雍正无疑是一个强硬派的领导者，由于康熙后期采取了怀柔政策，吏治上比较松散导致贪污腐败的滋生，而雍正最大的功绩就是强硬而坚决地整顿吏治。但有个问题，雍正自己却并没有善终。从整体上看，康乾二帝属于偏怀柔的领导者，但在他们管理的后期都出现了明显的问题。
其实，对于这两种风格本身来说并无优劣之分。我觉得只要领导为人正直，做事公平公正，有责任感，能带领大家前进，无论是哪种风格，员工都是可以接受的。区别只是在于下属员工的反应上。有的员工乐意在怀柔型领导手下工作，他们会觉得在宽松的环境下自己有更大的工作自由性和自主性，能使他们的工作效率更高；有的员工则比较喜欢在强悍的领导手下工作，他们会觉得方向明确，做事的节奏感很强，压力大充满挑战，而且自身的创造力也会增强。
不过，我觉得无论是怀柔派还是强硬派都略显偏激，是两个极端。作为企业中层管理者，担任部门管理工作，我自己所追求的管理风格是在两者之间寻求平衡，这也是国内很多的管理者形成共识的一点。实际上，传统文化背景下的中国人本来就是很注重中庸之道，所以管理者在处理问题的时候，两种类型的风格可能会并存于一个人的身上。具体表现出在思维上偏向于理性，态度上偏向于柔和，对原则性问题会很强硬，但在处理过程中又会采用比较温和的管理手段。
举个例子，我们公司曾经有一个女员工旷工了三天，根据企业相关制度规定应该与员工解除劳动合同，于是公司在第四天作出解除该员工劳动合同的决定，并将书面材料特快邮寄给员工。员工收到处理决定后马上来到公司找我谈，申诉说她不是旷工而是病假，并且还带来了病假条。不过，病假情况的处理在公司也是有明确的申请流程规定，员工并没有履行任何手续或提前有解释说明，那么不来上班那就是旷工。尽管员工觉得很冤枉，她也找了很多的部门申诉，但做出这个决定是在公司规章制度之内，最后我们还是坚持决定有效。
可以说在处理这个原则性问题的时候，我们作出的决定是很强硬的，但在整个事件的处理过程中，我们与员工之间是平等的，要保护员工的人格尊严，我们以温和的态度阐事实和道理，委婉地向员工提出建议，希望她在今后的职场生涯中提高遵守公司规章制度的自觉性。
我觉得对待原则问题和紧急事件时，需要魄力，需要快速决策和拍板的能力。当一些问题确定下来后，在推动决策的进程上，需要坚决的态度。所以在这两个方面，管理者应该变得“狠”一些。在这个前提下，做事要在情理之中，讲究管理方法和领导艺术。我所理解的平衡就是如何把握这其中的“度”的问题，
企业在发展过程中的管理也需要在强悍与温和之间不断寻求平衡。比如，企业初创时，是以追求企业生存为第一目标的，业绩和效益是企业最主要关注的东西，所以这个时候企业在管理上就会强悍一些；当企业发展到一定规模后，进入一个良性循环的时候，就必须加强企业文化建设，提倡以人为本的治理，必然在管理风格上需要变得怀柔一些；再往后，又会出现一些问题，比如企业内部出现“山头主义”，这个时候企业的管理者又必须变得凶狠起来，采取强硬的措施来控制。
怀柔不是放纵
——天津万丽泰达酒店及会议中心 人力资源部经理 刘紫芸
从我个人经历来讲，两种类型的领导上司都遇见过。通过比较和观察，我觉得在很多时候，如果管理者对下属员工过于强硬的话，员工会感受到很大的压力。在紧张压抑的状态下，员工的工作效率往往会大打折扣，同时什么事情都要严格按上级要求的去做，也会抑制员工本身的创造力，无法发挥他们的潜能。所以，我更倾向与怀柔的管理风格。
其实，我本人也有一个从强硬派到怀柔派的转变过程。几年前刚做管理的时候，因为比较年轻总有一种心态是怕管不住人，所以就决定要“凶”一些。但现在经过了这么年的实践体会后，我自己发生了改变，现在比较偏向于怀柔派的风格。当然，我所谓的怀柔也不是一味的柔和到底，一团和气，这里面是有条件和限度的。也就是说，当我对管理对象怀柔的同时他们也必须达到我的要求。
有时候，我也会考虑是否有必要在管理方面偶尔变得强势一些，但我还是觉得这样的效果不会很好。如果你要求员工完全服从你的指令去行事，他可能会去照做，但他的心里就不一定会舒服，而最终的结果和效果也可能是差强人意。所以，在大多数时候，我还是会温和方式使下属对你的决策、决定服从和支持。
另外，我觉得管理者柔和一些没有问题，但做事要有章可循，要保证公平，不能让员工认为你只是为了维持一种关系上的和谐而不会坚持原则。比如，有员工偶尔会迟到，你可以去宽容他，但如果他是经常性迟到，那你就必须严格按照公司的制度处理他，并通过处理结果向所有员工传递一个信息，大家不要去试探和挑战管理者的底限，不要认为宽松的环境下就可以抛去公司的规章制度。
但并不是所有的事情都是有章可循的，当出现这样的情况时，我觉得管理者也不应该去“恐吓”员工，这个时候依靠领导者的个人魅力以及对下属员工的影响力可能会更加有效。作为一个领导应该通过你平常的行为、你的做事方法去影响员工，当然这是需要管理者平时就去做铺垫的，比如管理者应该更多去了解员工的性格和处事方式，更多的倾听他们的声音和感受。这一点是必须的，因为管理的目的是要员工达成工作目标，提升绩效，本着这个方向帮助员工解决问题才是最重要的。所以，管理者在为员工提供一个宽松愉悦的环境时，如果员工出现了问题，管理者应该及时与员工沟通，及时了解其中的原因，帮助和促进他们进行调整。
还有一点比较重要的是，管理者要学会借助管理工具来控制员工。前面我说管理者在对员工怀柔的同时也要对他们有所要求，那么这些要求则是通过例如绩效考核体系等管理系统来保证的。比如，员工在没有完成预期的工作目标时，你可以用考核的杠杆给他施加一定的压力，让他有紧迫感，形成“外松内紧”的管理氛围。
提高“凶狠指数”，把握原则是基础
——北京慧思杰国际培训咨询机构董事、高级咨询顾问 林明杰
怀柔派管理者创造舒服而宽松的工作环境，不是在做好好先生，而是利用和谐的团队氛围减轻员工心理上的压力，其最终的目的是为了提高工作效率。这一点是和强硬派管理者是殊途同归的。至于采用哪种管理风格则要看具体的事件而定，但最重要的是管理者要认识到一个根本性的问题，那就是把握好原则是管理的基础。
我们公司有12位高级合伙人讲师，对于他们的管理我们有两个原则：一个是保证讲师的课程质量，二是讲师的职业道德。其他小的细节问题，我们一般是不会计较的，但如果是触犯到了这两个原则性问题时，就需要管理者认真对待，严肃处理了。
有一个案例，我们每年会根据讲师的表现调整他们的课酬，调整是有升有降的，具体有很多指标去考核，比如客户满意度，现场其他培训师的评价等，另外，为了保证讲师自身业务水平的提高，还有一项考核指标是要求他们每年花费一定时间用来进修。
我们有一位培训师，他的课程很受欢迎，无论是客户满意度指标还是专业人士的评价都很好，但有一年他就是不参加教练技术培训的进修。他也许是认为自己的课程受欢迎就有理由拒绝进修，或者是因为参加进修会给他的收益造成影响。但在我们看来，他却犯了一个原则性的错误，因为我们一再强调老师的课程质量是我们的生命线，而在这个行业里没有谁可以不用掌握新的知识和技巧就能获得市场的认可。况且他不去参加进修也会给别的培训师带来不良的影响。因此，到了年底调整工资时他没通过，他很想不通，也跟我申辩了好几次。我就告诉他这虽然是件小事，但却是个原则性的问题，作为管理者必须要把好这一关，因为它可能会影响到公司的整体利益。后来他也理解了，到第二年他主动调整时间安排自己去进修。
如果触犯了原则性的问题，管理者还去采取怀柔的态度对他，那就变成了包庇。不过，多数时候我们遇到的还是非原则性问题，管理者不妨对下属更多采取怀柔的策略，多听、多沟通，搞清事情原委对下属员工施以仁义，他们自然也会对你有所回报。当然，如果一个员工屡次触犯非原则性的问题时，管理者也应该变得强硬一些，以避免员工的小错误积累后出现“质变”。
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