高管轮岗面面观

　　- 本刊记者 张一君 莫克

　　快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。

　　每年年初，在电梯里遇见 IBM 的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。

　　北京大学心理学副教授张智勇表示，高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上(包括总监级)高级管理层之间的职位互换，不局限于职能和地域。美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为，轮岗也就是相同岗位在不同部门之间、同一分公司同一下属单位不同部门之间的轮换，更复杂的是跨部门、跨地域、跨公司的轮岗。

　　非制度化轮岗众生相

　　相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说，中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。

　　有的是政府的临时性措施，比如中国联通董事长王建宙调任中国移动集团总经理，中国电信副总经理常小兵调任中国联通董事长，中国移动公司上市公司总经理王晓初调任中国电信总经理，政府试图通过人事调整推进产业整合。

　　有的是为了防止企业内部滋生小团体而采取的措施。高管在某一固定位置上呆久了，周围就很可能滋生各种复杂的相关利益群体。为了防止源自高管层的重大、突发性案件，2005年9月开始，华夏银行已经在总行层面对大批高管实行平行调动。国内其他商业银行，例如交通银行也在总行层面进行了高管平调。光大银行也于2005年8月决定在全行实行强制休假制度与干部员工轮岗制度。

　　而有的高管轮岗则部分由于新任掌门人的上台。常小兵担任中国联通董事长后，对联通部分省分公司和部门总经理实施轮岗。当然这并非纯粹的为变动而变动，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。不过在此之前联通有3年左右轮一次岗的惯例，但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总身上。

　　王建宙也对中国移动各省公司高层人事进行了调整。2005年5月，中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。其中包括北京移动总经理调任中国移动集团公司副总经理，广东移动总经理则调任北京公司。同时，中国移动还把包括浙江、山东、云南三省的分公司总经理进行了互换。

　　无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同，上述的企业轮岗都带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。

　　从轮岗内容看，有的工作性质发生变化，比如从HR转作营销，也有的只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。对高管来说，由于职位变化、地域变化的轮岗更常见。职位变化的轮岗培训内容明显，能帮助公司将经理人安排在不同的职位上学习。地域轮岗对于有着特别或者临时员工需求的公司非常有用。

　　三方面原因促生轮岗

　　在国内的企业里，轮岗所采用的形式相对较为多变。只要轮岗本人同意，并能够得到上级以及人力资源部门的支持，轮岗就可以进行了，而且很多不受时间的限制，并不一定有固定的轮岗周期。

　　而且具体的出发点并不相同。奥康集团的各个副总裁，每3-4年将轮换一次主管方向。CEO王振涛认为，奥康的高管轮岗更多的是为了集团保持创新的需要；苏宁的高管轮岗则具有很明显的削藩意味，苏宁总裁孙为民说各地分公司负责人由于也是当地分公司的建立者，所以在当地享有极高的威望，给总部某些政策的执行造成了一定的阻碍。

　　宅急送的高管轮岗则培养人才、削弱藩王两不误，“宅急送的高管轮岗起因在于地方权力过分增大，但从个人成长的方面来说，没有经过轮岗的高管是很难被提升的。”北京宅急送快运有限公司常务副总裁陈显宝说。

　　张智勇认为，企业实施高管轮岗的原因很多，但总结起来不外乎出于三个方面的考虑：高管急于突破职业天花板、为企业培养综合型管理人才、减小内耗和防止腐败。

　　“总监级以上的高级管理人员往往很难突破自己的职业天花板，长期从事相同的工作也让他们的激情减少。”张智勇说，任何专业领域做到总监级基本上就没有更大的上升空间了。高管要想改变自己，只能转换工作职能或地点。

　　IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。

　　“特别是某些职能部门的总监，如果不通过业务部门的轮岗熟悉公司的业务，个人成长的空间就很小。”张智勇说，诸如人力资源、财务等职能部门的总监如果没有在业务部门工作过，是很难成为所在企业的CEO人选的。

　　更进一步讲，在一个职位上工作时间过长的高管容易把该职位当成自己的领地，团队内部做起事情来有时候就不按公司的规则办事，而是按该高管的规则办事，占山为王以及由此滋生的腐败现象将很难避免。

　　日本某电气公司认为，企业实施轮岗的最终目的是为了培养复合型人才，很少使用空降兵，但实施这个制度的一个前提是终身雇用制。国内很多企业实施高管轮岗的主要目的也是为了培养通才。

　　制度化轮岗抬头

　　相对上述的非制度化轮岗来说，高管轮岗的另一种形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。这种轮岗往往带有组织意愿，是强制性的。

　　2005年底，美的空调国内营销公司总经理王金亮调任美的商用空调事业部副总经理，和原美的商用空调事业部副总经理陆剑峰对换。实际上，美的在营销方面进行的变革远远不止高管换位那么简单。　　

　　“这只是集团对高管培养的一种方式，通过高管轮岗，对系统关联性以及组织战略加深理解。”美的EMBA高管团首领方洪波表示。“陆剑峰是我们从基层发现的人才，他从导购员开始一步步走到今天，对市场的理解和把握能力很强。在美的，高管流动不存在隔阂，根据需要来安排岗位。”

　　“快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。”西班牙

马德里卡洛斯三世大学(Universidad Carlos III de Madrid)管理学教授海梅·奥特加(Jaime Ortega)分析表示，经济增长越快，高管轮岗越普遍。

　　在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，但实行的轮岗制度大都是定期轮岗，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。定期轮岗的主要目的是培育人材。