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作者：谢扬林 来源：中国经营报
深受通用汽车文化熏陶的通用CEO瓦格纳正处在各方对手的威胁之下，为了表达决心，他将其220万美元的底薪砍去了50%。在重重困难之下，超负荷的工作，以至出现失眠。据其自称，因为工作很多，睡眠时间也就不多了，甚至一旦有时间好好休息，却又睡不着。
公司的危机就是CEO的危机，而CEO的危机就是要把危机转化为管理团队的危机，通用的高层也集体减薪了30%。但这还远远不够，瓦格纳必须要做的，是对通用进行彻底的变革，而他所变革的，是曾让通用辉煌了75年的历史。
内部的敌人，比外部的敌人更难寻找。
瓦格纳能找到有数据支持的敌人，譬如说工人养老金和医疗保险，据《商业周刊》计算，通用在此两项上，每辆汽车要比丰田多支出2300元。所以瓦格纳敢顶着工会和各种压力，进行福利的大幅削减。短期汽车销售的敌人也容易找到，既然日本车比美国车便宜，通用一度就敢向国内消费者发动每辆4000美元折扣，那场价格战是对手折扣的两倍以上。
但是，什么是隐藏在通用内部真正的敌人？找到他，并且让所有的通用人都一起向这个敌人发起全面的攻击，这才是作为公司管理者最难寻找的。
丰田的精益生产模式发明者大野耐一曾回忆，当他用精益生产变革丰田时，抱着的是万一有误就剖腹自杀的心情。事实上，在一场剧烈变革的成败之前，很难有把握能让公司所有的人相信，公司已经找到了内部的真正敌人。
寻找内部敌人，持续变革，让公司不断处于螺旋式上升的通道，对危机下的企业尤为重要。
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