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东方今报东方财经周刊 王治国
一个曾经名不见经传的小企业，在20年的时间里成长为一个品牌价值达40亿元的中国知名企业。当它再次展翅欲飞时，却遭遇多元化困局，但由这种困局积累起来的是更趋生机饱满的姿态和决策更近科学的理性。
这种姿态和理性正在建立起这家企业自己的生存哲学体系。这家企业就是新飞集团。
早在上个世纪90年代初，当河南大多数国有企业改制欲说还休时，新飞集团旗下的新飞电器就与新加坡最大的私人公司丰隆集团合作，引领行业风气。
作为以鹰为标志生产制冷产品的新飞集团，接下来的8年是被“冷冻”的8年。新飞集团心无旁骛地享受着新飞电器每年的分红，银行账户上长期躺着2亿多元资金，却没有在其他产业上有所作为。是新飞集团没想过出手，还是有其他隐情？
这种光景在2002年4月发生逆转。随后两年多的时间里，新飞集团在多元化扩张的大旗下，投资了20多家与主业不甚或根本不相关的公司。
接下来的日子让新飞集团难堪。最困难时，新飞集团新乡本部连工资都发不下来，银行联手只收不贷，新飞集团面临困境。
随后一场“快刀斩乱麻”的风暴，十余个“流血不止”或前景堪忧的子公司被拿下。
但新飞集团多元化扩张的步伐，并没有因此戛然而止。在欲速则不达的反思中，新飞集团本着“调配相对最大资源做相对最小的事情”的思路，多元化仍做得有声有色。除家电制造业外，新飞集团的专用汽车、税控机等3大主导产业，呼之欲出。
我们关注新飞集团，不仅关注它曲折动人的成长故事，更想让读者与我们一同分享：当面临多元化迷局时，新飞集团是如何破局的；在其他大型国有企业意欲通过母公司MBO或其他方式解决股权问题时，新飞集团在多个项目并举时，是如何吸引人才，化解激励机制不足问题的。
再造一个新新飞，已经成为新飞人并不遥远的梦想。在新新飞意欲“一鸣惊人，一飞冲天”之时，我们关注新飞，也欲向大家讲述在这一切的背后，一个团队的故事和新飞的人才、管理观。
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