新飞破局多元化

    东方财经周刊  财经主笔 王治国/文

　　一个曾经名不见经传的小企业——新飞，在20年的时间里成长为一个品牌价值为40亿元的中国知名企业。事实上，它的多元化有着曲折的历史。

　　在其他大型国有企业意欲通过母公司实现MBO或通过其他方式解决股权问题时，新飞集 团在多个项目并举时，是如何吸引人才，化解管理层激励不足的问题的？

　　再造一个“新飞”，已经成为新飞人并不遥远的梦想，让我们一同关注新飞的成长故事和它的生存哲学。

　　○一只鹰从军工企业的转型中飞出 【1984年~1994年8月】

　　新飞集团的前身是新乡市无线电设备厂。这个始建于1958年的地方军工企业，在上个世纪80年代初期，还是一家名不见经传的小型企业。

　　在“百万大裁军”的背景下，靠给军用通讯车配套生产小型汽油发电机组维持生计的无线电设备厂，突然被“断奶”。

　　产品单一加上军费削减，到1983年，无线电设备厂已累计亏损70多万元，职工3个月没有领到工资。此时，刘炳银临危受命，由副厂长出任厂长。

　　刘当时在国内几个大城市转了一圈，发现冰箱特别抢手，回来就想上马冰箱项目。新飞集团现任董事长李根回忆说，当时这一想法被讥讽为“天方夜谭”。

　　即便这样，无线电设备厂转型已是迟早的事。1984年新乡电冰箱厂成立，刘炳银出任首任厂长。之后，该厂引进

意大利菲利浦IRE公司先进设备，1986年建成投产，产品供不应求。

　　但当时新乡电冰箱厂还没有自己的

商标，就给在国内颇有名气的北京雪花牌冰箱做贴牌，之后，又以“新乡-菲利浦”的品名生产冰箱，后被菲利浦公司发现，被指称侵犯了它的知识产权。

　　无奈之下，新乡电冰箱厂就取“新乡”和“菲利浦”两个词的头一个字谐音组成“新飞”名称，寓意“新企业的飞翔”，而鹰是百鸟之王，鹰就被作为标志。

　　新乡古称牧野，是历史上著名的周武王伐纣之地。《诗经·大明》中有“牧野洋洋，檀车煌煌。驷騵彭彭，维师尚父。时维鹰扬，凉彼武王。肆伐大商，会朝清明”的诗句。取鹰之意，尚有文化寓意：新飞将如周武王当年征讨商纣王的军队一样骁勇和势不可挡。

　　在短缺经济年代，冰箱行业简直就是暴利，新乡电冰箱厂当年就收回投资。

　　○一只从制冷中飞出的鹰坐享新飞电器每年的分红【1994年8月~2002年4月】

　　当时新飞年产量仅有10万台，生产规模太小。

　　1989年下半年，国内冰箱企业群雄并起，催生行业第一次“大洗牌”，新飞遇到了“市场疲软、销售滑坡”的严峻考验，但“砸冰箱”等活动的开展及由此引发的全面整顿产品质量的举措，让新飞在市场竞争中逐步站稳脚跟，综合实力跃居全国第7位。

　　但市场风险并没有隐去。此时，河南省委省政府下发了关于“开发带动战略”和“利用外资嫁接改造国有大中型企业”的文件精神。在此背景下，新乡市及新飞都想寻求对外合作，只是心里没数。

　　恰逢河南省政府驻新加坡办事处(以下简称省政府驻新办)成立，通过时任省政府驻新办首席代表苏福功牵线，新加坡丰隆集团与新飞接上头。

　　为增加投资信心，丰隆集团希望省政府驻新办参与合资，于是新加坡豫新电器有限公司(以下简称豫新电器)应运而生。

　　1991年，新乡电冰箱厂曾更名为河南新飞电器集团。1994年8月2日，在郑州市中州宾馆，新飞集团与新加坡丰隆电器私人有限公司合资成立河南新飞电器有限公司。新飞集团、丰隆电器、豫新电器分别持股49%、45%和6%。

　　这是一个很有意思的股权结构。2000年丰隆电器收购豫新电器6%的股权，进而控股新飞电器，这似乎埋下了一个伏笔。

　　但同样有意思的是，合资公司合同和章程中约定：新飞集团持股49%，并拥有委派董事长、推荐总经理的权力。今年年初，这种格局在丰隆电器购买了新飞集团39%的股权时，才得以改变。

　　当时，新飞集团第一代掌门人刘炳银决定，掌控合资公司经营权的新飞集团的全体员工均进入合资公司。直至2002年4月，新飞集团并无一名员工，也未开展任何实质性经营活动，尽管有两本账，但新飞集团的财务一直由合资公司“代管”。

　　用新飞集团投资发展部经理管清生的话说，新飞集团此时是“母公司跟着子公司过”。此后8年，新飞集团一直处于“空壳”化的状态。

　　○一只寻求多元化的鹰屡屡受挫【2002年4月~2004年6月】

　　其实，在“空壳”化的8年中，新飞集团并非没有多元化的冲动。早在1997年，以刘炳银为首的管理层就对多元化越来越上心，此后曾两次提出到外地收购空调厂，只是提议被丰隆公司否决，也使新飞成为那个时代唯一没有参与多元化扩张的国内大型家电企业。

　　有报道说，多元化始终是新飞集团的心结。据说，刘炳银病危的时候，曾拜托他精心挑选培养的接班人李根，希望他开始多元化转型。

　　1996年，新飞冰箱跻身全国同行业“三强”，实现历史性转折。坊间认为，新飞能取得如此骄人的成绩，与新飞专注专业，没有多元化有密切关系。

　　但到2001年9月刘炳银去世，市场环境已经发生变化，利润率的下降，终于让合资双方在进军空调等的相关产业多元化上达成共识。

　　2002年2月，在无线电设备厂做工人起家的第二代掌门人李根正式接棒。上任后，李根提出“双手划船，两船并进”、“一业为主，多元扩张”的发展战略。

　　此时的新飞集团已非彼时，除拥有20年积累的10亿净资产及相关资源外，银行账户上长期闲置的存款超过2亿元。以财务独立为标志，新飞集团曾经按捺不住的多元化心结，一下子得到释放。

　　在短短两年多时间，新飞集团先后设立了投资公司、专用车公司、信息公司、电子公司、科技公司、计算机公司、

房地产公司、商贸公司、自动售货机公司、保险经纪公司、担保公司、鹤壁无线电四厂、农用车厂、上海新飞投资公司、厢式车厂、旅游公司、担保公司、保险经纪公司等20多家公司。

　　这些投资，除利用新飞集团现有土地、厂房等固定资产及相关资源外，仅现金投资就超过4亿元人民币，其中近2亿元来自借贷。

　　然而，欲速则不达。到2004年6月，新飞集团本部及20多个子公司几乎全面亏损，对外投资到处飘荡着“赤字”。

　　2004年10月，新飞集团没钱给员工发工资，且付不起银行贷款利息，银行开始联手不给新飞集团贷款。

　　新飞集团副总经理戴洁披露，当时集团负责人利用自己信誉借贷和从其他公司拆借了几千万元，新飞集团才安全渡过难关。

　　此间，国有资产管理机构传出转让新飞电器股权消息，TCL、惠而浦、日立等国内外公司纷纷到新乡洽谈收购事宜，但在新飞集团其他产业布局尚未完成之前，对核心资产新飞电器产权的转让，使新飞集团几成光杆司令，而刚分家后犹如在襁褓中的新飞集团，在多元化战略上的受挫，又使其股权转让事宜迟迟没有结果，直到2005年新飞集团完成新的产业布局，度过战略转型最困难时期，才将39%的股权转让出去。

　　○盲目多元化收局中凸现一只高飞的鹰【2004年8月至今】

　　2004年8月25日，新飞集团第二届董事会具有历史转折意义。会上，新飞集团决定对业已投资的项目进行关停并转，并招聘了8名从事投融资业务超过10年、业绩突出、研究生以上学历的人才，配备了新飞优秀的产业管理人才，组建了高素质的投资管理团队，对已投资的近20个项目进行了区分整顿。

　　虽然处理盲目多元化的收局颇为棘手，但又不得不为之。曾有被砍掉公司的员工两次集体找集团公司理论，所幸最终未酿成事故。

　　新飞集团董秘石五学表示，这得益于集团的两手抓战略，即一手抓收拾残局，一手抓发展。通过发展带动了收局，通过发展消化收局释放出来的人员。“如果没有发展，这次收局的负面影响不可想像。”

　　石所说的发展是指新飞集团在专用汽车等项目上的突破。并且，在看似不起眼的烂摊子中，新飞集团收局回笼的资金高达7000多万元。

　　以此种背景为契机，新飞集团收拢了自己的拳头，提出“二次创业”计划：用3~5年的时间，围绕三大产业(后将工程塑料产业从家电制造业中单列出来，形成四大产业)，年新增销售收入超过30亿元，力争再造一个“新飞”。

　　短短一年多时间，新飞的四大支柱产业已经确立，“二次创业”已见雏形。围绕最熟悉、资源最多、可控性最强的家电产业，新飞集团拓展了中央空调、太阳能等新产品，冰箱、冰柜产品稳居全国第二，利润获取率为全国第一。

　　新飞集团投资重组的工程塑料项目被列为国内唯一使用国产母料实现大规模产业化的国家“863”计划专项；2005年投产的新飞太阳能热水器起步就跻身全国同行业十强，专业汽车产业跻身全国同行业三强。

　　税控机项目千亿元的大市场，也只待国家政策放开，这是国家唯一用法规规定推广的商品。

　　新飞集团总经理徐晓东表示，一年多来，我们所做的所有工作都是在为这只“鹰”的腾飞做准备。这些工作将在今年年底完成。2005年新飞集团年销售收入近45亿元。根据新飞集团的“十一五规划”，它将用5年时间实现年销售收入超过150亿元。

　　一只强悍的苍鹰正在凸现。