图1：企业管理的五个层面
图2 需求周期与生产周期关系图
图3：生产组织模式与企业组织结构的对应关系
如何找到一个适合的标杆企业，向标杆学什么以及怎么学应该是每一个陷于信息化建设困惑中的企业想知道的。
唐志明
选择适合的标杆企业
什么是适合的标杆企业？
对企业来说，标杆就是企业学习的榜样，争先赶超是企业发展永恒的主题。对于同行中排名靠前的竞争对手，很自然地就成为企业努力学习的标杆。
但实际上，由于市场地位的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做你的标杆，或者不是你现在的标杆。饭要一口一口吃，事要一步一步做，学习也要一天一天坚持着学，才能进步。因此，当你不可能一步达到人家的先进水平时，找一个够得着的标杆就是现实和有效的做法。
经验：一个找适合的标杆，而不是找最好的标杆。
一定要选择同行作为标杆企业吗？
既然是标杆，就会有比较，比出差距而后改进之。既然你的目的是要改善，就不一定只找同行来比较。
任何一个成功的企业都有其特色的竞争优势。我们可以从中学到很多。博学广进，才能找到改进你企业不足的好方法，才能创造出独特的优势，成功依靠的是综合实力，也依靠的是同行之间的差异化竞争。更何况，相比同行之间的商业保密，非同行之间有价值的信息更容易获得，更好借鉴，也就更有收益了，毕竟管理都是相通的。
哪些行业更容易相互学习？
选择标杆企业要考虑很多因素，本企业和标杆企业所处的行业、市场经营环境、行业地位、企业文化、战略定位、企业特色、资源优势等都是影响选择的考虑因素。
从行业上来说，业务模式和管理方式相近的行业更容易相互学习。比如，制造业与研究院所在企业管理上的相似程度就很低，一个是批量重复型制造，而另一个是一次性的项目型科研。但制造业与分销行业管理方式则更为相近，所以将制造业与分销行业作为相互学习的标杆企业就比较恰当。
可以相互学习的配对企业类型还有，服务业与高科技行业、工程类企业与研究所、事业单位与政府机构。
是不是选择标杆企业的规模越大越好？
由于市场经营环境、行业地位的差异，不同规模的企业，所关注的管理和业务问题是不一样的。一般来说，在同一个行业领域，规模越大，管理的复杂程度也越高。自然，选择标杆时要考虑规模相当的企业，并不是越大越好。
另外，要说明的是，不能简单地根据企业产值或者销售额来评定企业规模。我们关注的是管理，规模更多地反映在管理的难度上。不同的行业，其经营规模不一定与业务和管理的复杂程度成正比。比如，同样是制造业，小小的拉链，其管理的复杂程度原比科技含量更高的手机复杂很多，虽然拉链行业的产值远比手机行业低。
经验：在选择标杆企业时，按照学以致用的要求，要考虑标杆企业的行业、规模与本企业恰当匹配。
如何获得标杆企业的信息？
俗话说：“知己知彼，百战不殆”，在选择和学习标杆企业之前，尽量掌握待选企业的信息，是一件十分重要的工作。
需要了解标杆企业的基本信息包括：企业规模、行业地位、产品领域、地理环境、企业历程、获奖荣誉等。
更深入的信息有：待选企业的关键成功因素、专有技术、产品特色、营销渠道、服务体系、经营管理经验介绍等。
可以从多个渠道获得这些信息，以下是一个常见的信息来源：
表1 标杆企业的常见信息源
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信息来源 |
主要获取内容或途径 |
特点 |
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公开资料 |
公司的基本情况、公司组织机构、经营范围、年度经营目标、公司业绩指标、获奖情况、历史延革与重要历史事件、上市公司发布的错误报表和公司公告等。 |
信息公开、易得，一般可以与对方企业的市场部门联系，就可以获得企业和业务介绍的印刷品。 |
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网上信息 |
公司的经营状况和管理经验，还有对未来公司发展的想法等。 |
信息量很大，因而网上查询的技巧很重要。你可以从对方企业高管的姓名查起，看看他们最近都在做什么，企业有什么新闻，他们在商务和社会活动中的讲话。 |
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行业协会 |
业内信息，如待选企业的行业排名、历年的专项技术改造项目的情况等。 |
关于行业内的信息比较权威、全面。 |
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第三方研究机构 |
通过定期购买研究报告，把握企业及其所属行业、地区的最新发展和趋势分析。 |
中立、权威、全面、专业，是获得综合信息的最有效方式。相比其他来源的信息，研究报告是经过综合调研而来，有比较详尽的统计数字，有鲜明的观点，能够帮助你做出正确的判断，使决策更加科学。 |
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与标杆企业的专题交流 |
通过多种途径与标杆企业管理层建立联系，直接去参观考察，与企业中的技术和管理人员进行交流。 |
由于之前双方互不认识，如何切入，并且能够找对路子、找准人，还是很难的事情。你可以通过参加交易会、展览会、上级部门组织的沙龙、联谊活动先建立起人脉关系。 |
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找熟悉标杆企业的人 |
通过朋友介绍，去找曾经在企业专门部门工作过的人，比如顾问、专家、上级领导等。 |
由于他们很熟悉企业的状况，对企业深层次问题可以给出更专业、更深入、更全面的信息，同时可以在你选择标杆企业时给出专家建议。 |
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专业咨询顾问 |
帮助你调研、收集有关信息 |
信息更有深度、针对性等。 |
在这些信息获取途径中，前几种方法是主要的信息来源，后几种方法由于资源和信息的限制，做起来不容易，建议先围绕前几种方式做一些细致的工作。
经验与教训，哪个更值得学习？
一谈到学习标杆，大家都会去学习人家成功的经验，名曰“取经”。这固然没有错误。但别人曾经的失败和教训是不是更有价值？
我认为总结失败更宝贵。要知道“失败是成功之母”，不总结这些过程，不可能到达成功的彼岸。更何况失败都是花大价钱买来的，是有着“刻骨铭心”的感受，是通向成功的宝贵财产。能够总结出来的都是“精品”，从失败中学习、从教训中学习会是更有价值的一件事情。
当然，教训往往比经验更难总结，不论从主观上还是客观上都是如此。
那么，如何从失败中学习呢？一是要做有心人，收集别人的案例总结。在管理信息化领域，国内的很多企业都交了不少学费，多取听听他们的故事，他们的感受。这些信息大多会出现在内部交流会、非正式的谈论和论坛上。二是要养成刨根问底的习惯，要知其然还要知其所以然，不要为企业成功的结果而掩盖了“试错”的过程。第三，也就是最重要的一点，要善于实践和总结，通过自身的实践总结自己的得失是最宝贵的，不要同样的错误犯第二遍。
这里给出一个负面的案例来说明知错的重要性：我在给一个企业做IT规划时，通过调研整理其业务和管理需求，访谈到设备部门，备件库管人员要求未来系统能够实现工厂所有备件信息共享，可随时查询到实时数量，还希望在备件数量低于安全库存时系统自动给出采购申请。要知道手工管理时，大多凭经验定期补货，很少有人想到系统自动补货。当我对库管人员大加赞赏之时，却被告知他们几年之前就实施过一个国外的ERP系统，没有成功，这些概念他们早就有。当被问及项目何以失败，他们有很多说法，但都说得很含糊。
我发现与其妄谈需求，不如总结他们的失败原因，因为同样的问题一定会在新系统的实施中发生。通过细致的工作，我们发现失败的原因不在软件产品，主要在于：1、用户随意编码，备件重号漏号严重；2、备件进出库信息输入系统不及时，数据失真；3、备件由工厂、车间、班组三级多头管理，备件需求管理混乱；4、备件采购需求、采购管理与采购执行分别属于不同部门，看似管理规范，实为无序管理。最终大家得出一个非常重要的结论：不可能依靠系统实现信息共享。信息共享作为系统的基本功能都不能实现，系统自然用不起来。所有在这基础上的高级应用也就成为了妄想。
忠告：从失败中学习比从成功中学习更有必要。不然很难成功。
向标杆企业学什么？
从管理角度看标杆企业的方方面面
过去很多企业学标杆，往往重形式轻内容，看了人家上了一套管理信息系统，就跟着上系统，发现人家搞的质量管理活动很有效，就跟着搞一个，结果往往花钱却达不到效果。
学标杆是为了解决自己的问题，所以全面审视和正确评价自己的管理问题是必须的学习前提。我们可以从企业管理的战略、组织、流程、绩效、技术等几个层面来分析比较，明确学什么。
不要轻易照搬别人的企业战略
企业战略是管理的最高境界，战略是企业愿景、定位、竞争力的综合体，每个企业都有区别与其他企业的战略定位，这反映了企业的特色和核心能力。
通过对个案的长期研究，我们发现，不能简单地照搬别人的企业战略。一方面，企业受到内外部环境影响，定位必须适合自身的情况，不能照搬。另一方面，处在不同发展阶段的公司，所面临的主要问题是不一样的，战略定位依据不一样，处在行业领导地位的企业与处在追随地位的企业其战略目的会有很大差别。
企业组织结构要与生产组织方式相适应
企业的生产组织方式包括经营管理模式和生产类型，它决定了企业的组织结构。
常见的生产组织方式有：
现货生产(make-to-stock, MTS)；又称按照库存组织生产。
定货组装(assembly-to-order, ATO)；又称为订单组装。
定货生产(make-to-order, MTO)；又称按照订单组织生产。
专项生产(engineer-to-order, ETO)；又称按照项目组织生产。
现实中，生产类型的选择受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期。各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用图2来说明。
企业的不同时期，其生产类型会发生变化，也可能同时存在多个生产类型，不同生产类型的利和弊是不同的。比如，按照订单组织生产的好处是减少库存占用大量的资金，但管理的难度是如何快速响应客户需求，而按照库存组织生产的好处是能够快速响应客户需求，弊端是会占用大量的资金和产品库存。
很多企业在学习标杆企业时，最容易模仿的就是其组织结构，什么事业部制、矩阵管理等等。
简单搬来是不可取的，必须研究自身企业的生产组织模式，学皮毛者学形式，学精髄者学方式。图3为一般情况下，生产组织模式与企业组织结构的对应关系。
学习流程，关注精细化管理
流程，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。
但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。
学习标杆企业，可以学习其流程管理，但其关键不是流程本身，而是流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。所以，粗粗的学习流程意义不大。比如，发现自己在采购价格控制上做得不好，就把人家的审批流程学过来，是不是就可以达成目的？不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是价格审批委员会的工作内容，只有这些细节做好了，流程才有效率和效益。
经验：细节决定成败，过程决定成果。流程改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。
学标杆一定要有量化的绩效指标
学习标杆企业，关注量化指标，是发现差距的直接手段，也是标杆最直接的含义。所以一定要关注标杆企业的绩效体系，特别要考察学习有代表性的、能够反映行业特点和管理深度的指标。比如对耗损高、命中率低的冶金、钢铁行业，成材率是一个KPI，而同一指标在电子家电制造业则不是关键指标。
在学习标杆企业的绩效时，要主要两点：一是绩效体系包括绩效的制定、执行、监督、考核、奖惩等多个方面，应该全面学习和闭环执行。二是对那些关键指标的定义要准确、口径一致，不然没有可比性。
学习技术
谁都知道，好的技术是事倍功半。这里说的技术包含的意思很广，象专有技术、先进的制造工艺、标准、信息技术等，都称为技术。专用技术、技能的学习非常重要，有没有条件学习，与企业的实力有关，这里不详细讨论。
如何学标杆？
如何行动才能达成学习标杆的效果？
我们的建议是将“搞运动”和“打持久战”相结合。一开始可作为一个项目来推进，通过一系列活动在短期内发现不足、确定指标、采取行动、见到结果。随后，将学标杆变成一个长期的持续行为，变成企业文化的一部分。
向标杆看齐的行动步骤
每个将要学习的企业，可以用下面的checklist表来检查采取的行动步骤：
表2标杆学习的行动步骤
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行动步骤 |
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1 |
对自己有一个恰当的评价 |
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2 |
选择自身关注的问题 |
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3 |
确定学习的目标、指标 |
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4 |
收集待选标杆企业的信息 |
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5 |
研究所收集的信息 |
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6 |
给出初步分析报告 |
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7 |
选择和明确标杆企业 |
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8 |
确立标杆目标、差距和改进方法研究 |
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9 |
在流程、组织、绩效等方面确定改进目标 |
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10 |
确定本企业 KPI 指标和指标的现状值、目标值 |
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11 |
宣传、培训、推广改进方案 |
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13 |
监督和考核标杆执行效果 |
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14 |
阶段性标杆总结 |
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15 |
将指标管理长效化 |
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16 |
重新审视标杆目标，确定新的目标。 |
科学分析的方法
不同与理论，在实践中象标杆企业看齐，要找对标杆企业、选对标杆指标，是一件复杂和困难的事情，所以要掌握科学的分析方法。可以借助管理理论中的分析模型和工具来分析到位。比如五力模型常用于企业战略分析，企业生命周期理论常用于组织结构分析，而流程分级分类方法、责任矩阵常用来分析企业流程。
有效的行动依靠严格的项目管理
要想看到学习的效果，就要将持续的学习转变为独立的可以达成的多个里程碑，管好时间、质量、成本这些项目管理的基本要素，强调严格的项目管理。
相比其他的管理改善实践，标杆研究和改善计划更有效，因为其目标更明确、目的性更强、经验更有价值、教训更宝贵。可以从企业管理的战略、组织、流程、绩效、技术等几方面向标杆企业看齐，除了技术上的比学赶超之外，在管理上要重点学习标杆企业的组织、流程、绩效，战略上要坚持自己的特色。单一的标杆研究和改善计划是一种项目型运作，项目管理有利于在时间和资源有限的条件下达成既定目标。但从长远来说，企业应该标杆管理长效化。持续改进是企业管理的灵魂。
本文作者 唐志明
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