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谈判不仅仅是一个简单的沟通过程，更是一场智慧与能力的较量。在整个谈判过程中要学会如何考虑与掌握各种细节与关键。
文/刘必荣
编者按: 著名谈判专家刘必荣教授的谈判课程融合了多年的国际关系谈判经验,将商务
谈判引领到一个全新的高度,充满了智慧与艺术的光芒。《培训》杂志曾刊登过刘先生的一篇关于谈判的文章，在读者中引起强烈共鸣。应读者的要求，从本期开始，“个人发展”栏目将对刘教授的谈判课程中最精彩的章节进行连载。本期刊出的是第一部分——“谈判的准备与筹码”，下期将选载“谈判的战术”，敬请关注。
谈判的准备
谈判的时机
为什么我们需要谈判？道理很简单，因为我们遇到了一个无法容忍的僵局，而且无法等下去，也无法独立解决，这时候就必须靠谈判加以解决。
问题就在于，我认为谈判成熟的时机，与他认为谈判成熟的时机可能不一样，此时我们就必须利用谈判的各种战术，例如威逼、利诱、说服、提供信息等，让对方也觉得必须把握眼前的时机和我谈。
谈判时经常会有需要寻求外援的情况，也就是找到可以与我结盟的人。寻求外援，必须考虑到这个人的时间与我所选定的谈判时机能否配合？他是否愿意出面帮我？是否有能力助我一臂之力？
当大气候──如我方和对方均感到时间的急迫性，和小气候──如结盟的对象可以使得上力，这两者都成熟时，就是最佳的谈判时机。
地点选择
谈判应该选在什么地方进行？心理学家指出，人们在自己熟悉的地方，会较有自信，讲话也比较肯定，同时还能以逸待劳，和自己人套招演“双簧”给别的人看。因此如果可以自己选择地点，大家多半都会选在自己熟悉的地方谈判。
可是在熟悉的地方谈判也有缺点，那就是压力会特别大。中美贸易谈判在台北举行时，当时负责的官员担心观众太过热情，影响谈判的进行，所以事先曾千方百计对谈判的地点加以保密，可是后来事实却证明这样做根本没有效。谈判开始当天，一大早各报的采访车就守候在经济部官员家门口，他们一出门，记者就一路尾随跟踪到阳明山的谈判会场。所以要想以逸待劳，谈判的主办者就必须承受巨大的观众压力。
谈判的对象
我们上了桌后到底在跟谁谈判？这一点至少是谈判时必须搞清楚的，否则谈判没有对象，岂不是隔空喊话？
谈判的当事人也就是谈判的“方”或“造”。谈判到底有几造？也许有人会说，用指头算一算不就出来了。真的是这样吗？事实上并不一定。你可能有这样的经验，明明是跟乙在谈判，可是谈着谈着丙就跑来了，不但替乙出主意，甚至亲自上阵。许多资方代表在劳资谈判时便常有这样的感慨，因为很多来替工会帮腔的第三者，陆续都变成了谈判当事人了。在公司里，虽然不见得会遇到当事人不断变换的问题，但对同事、对主管，或对下属谈判，谈话技巧却需要因人制宜。
议题的具象与抽象
谈判桌上有你看得见的东西，也有你看不见的。看得见的好谈，看不见的难谈。数字、行为等是看得见的，属具象议题。个人死生荣辱、国家民族大义、祖宗八代清白是看不见的，属抽象议题，将此类议题抬上桌就难解了。
举个例子，工会的张三、李四和王五被解雇了，结果工会贴出布告以示抗争:“为了证明工会的独立自主，我们坚决主张张三、李四、王五三人恢复原职，此为我们谈判的底限。”这话不讲还好，一讲结果把自己卡死在谈判桌上了。工会如果让步，就表示工会的独立自主受到威胁。再者，主要诉求是“三人”均要恢复“原职”，这样的要求也是没有妥协空间，例如三人能不能只有两人恢复？或者不要同时恢复可不可以？或三人复职，但不是原职可不可以？你在布告中强调这是“底限”，底限已经摆在桌上，就更没办法妥协了。和长官谈判时，切记不要用抽象议题把自己给绑死了。
议题挂勾放大
谈判时往往同时处理许多议题。在众多议题中，可能有的是我有求于他，有的是他有求于我，这时我就必须想想要不要把议题挂在一起谈，将议题放大，这就叫“议题挂钩”。
议题的挂钩有两种说法，第一种是“如果你给我A，我就给你B”；另一种是“如果你不给我A，我就不给你B”。后者又叫“勒索”，这种议题呈现法令对方反弹的机会较大。所以在谈判里我们主张前者，也就是“如果你给我A，我就给你B”。
挂钩方式就好比我们在买东西时说:“老板娘，如果你算便宜一点，我就跟你买！”这句话不完全等于“如果你不算便宜一点，我就不跟你买”，因为老板娘如果不降价，你还是有可能跟她买。所以这种挂钩法是两用策略，如果你给我，我就给你，至于你如果不给我，我要不要给你，那就再说。
谈判的节奏
谈判的节奏也就是所谓“谈判的议程”，安排好各议题的顺序，照着顺序往下走。我们上了谈判桌，要掌握速度的快慢。谈判是有节奏的，有时我会摆一堵墙来挡，有时我会开一扇门放行，挡住速度就慢，放行速度则快。
通常，如果在谈判中不想运用太多策略时，我们会把简单的问题放在前面谈，这样的好处就是谈判容易上手，谈判者受到鼓励，就会好好谈。如果我想放慢谈判的脚步，就可以把棘手的问题卡在中间。对于谈判新手来说，最好是小的、容易的议题先谈，棘手的摆中间，等第三者进来调停或者等政府的政策有所改变。有时我们会在后面放慢脚步，表示我可能还需要时间想想，也有可能我要回去摆平内部的人。这时放慢速度有几个好处，一则像拧毛巾一样，看看对方还有没有什么东西放出来，二则看看我方内部的部门或派别能否形成共识，等共识凝聚了，毛巾也拧得差不多了，这时我再“砰”地开一扇门放给对方。
沟通管道
沟通管道之于谈判非常重要，因为不管谈判是威胁，还是利诱，都需要透过沟通管道传达给对方。
一般而言，沟通管道有“听得到、看得到”的管道，例如面对面谈判；“听得到，但看不到”的管道，例如打电话；以及“听不到，也看不到”的管道，例如写信。两位美国学者维兹和凯特(Vitz and Kite)做了一个实验，他们把接受实验的人分成组，每一组再各自两两成对，分成好几对去各自谈判。但是规定:第一组的各对可以面对面谈判；第二组的各对只能电话谈判；至于第三组的人，则只能写信谈判了。实验结果发现，第一组和第二组的人，达成协议的比例差不多，而写信谈判那一组，达成协议的比例非常低。换句话说，看不看得到对方并不是很重要，但若连听都听不到就糟糕了。所以两位学者得出一个结论:在其他条件不变的情况下，若谈判双方无法看见对方，谈判的有效程度还能维持在一个令人满意的水平之上。可是如果连口头的沟通也被取消了或打断，那么谈判的效果就会大大受到伤害。
Yes+But+If=No
谈判并非每一次都必须达成协议，谈判有时也有说“不”的必要。说“不”有直接说法和间接说法。间接说no比断然拒绝法稍微温和些，其典型的表达就是:“好是好，但是……”由于文化的差异，中国人和日本人不太容易说“不”，所以常有老外抱怨，跟台湾人谈判很麻烦，搞不清楚讲yes到底是真的yes还是no，总是还要听听，看下文。日本人也是，到工厂参观时，不断地夸产品很棒，接下来又说，可惜设计旧了点，他要回去跟老板讲讲看，如果可以的话，明天再来下单，其实就是no。日本人自己写的书里面也说，他们是yes，but，if，三个加起来等于no。
谈判的筹码
谈判的筹码有时候蛮难找的，我们往往看对手很强，气势就先削弱了一大半，这谈判该怎么谈下去？我有什么？
在寻找谈判的筹码时，首先你要想想看你拥有什么东西是人家要的？到底什么东西足以构成吸引人的筹码？金钱、行为、人脉、人力等都可能是关键的筹码。经销商与制造商，谁占优势？是他想要你的通路，还是你想要他的制造？是握有通路的掌握权力，还是能生产流行商品的掌握权力？如果你是名声响亮的大企业，供货商和你谈时，要的不见得是金钱，而是名声，他能跟你沾上边，表示他的产品也挂上了质量保证，使他将来在与别人接洽时更有份量。
注意，这里谈的筹码必须具备“吸引人”的条件才能起作用，你说你的东西棒，但是人家不要，又有什么用呢？就像日本7-11零售之王说:“不是替顾客想，你就是顾客！你必须站在顾客的位置想他要什么？”你拥有对方想要的东西，你就握有筹码。
二、如何提升筹码价值？了解对方需求以设定你的筹码。就大方面而言，就是市场调查，调查他想要什么却没法拥有；就小方面而言，就是要保持与对方的密切接触，不断发问。
了解对方需求之外，还要了解需求是会改变的。做业务、做采购的就要视情况拿捏分寸，有时候要贴着客户，却又不能让人家觉得你想尽办法卖东西给他。
保险员和客户之间的心理拉锯在谈判桌上是常见的现象。很多人不喜欢保险员是因为有一个敏感问题存在，保险员通常一开始不讲保险，直到最后他才丢出要你买保险的要求来。因此，谈判时，要直接化解客户心里最敏感的问题，不要拐弯抹角。
有时候为了制造谈判的筹码，我们需要布局。假设我是A，要和B谈判，但我没有B想要的东西，怎么办呢？这时，我就要去找找看谁能影响B，找到了C可以影响B，再看看我有没有C想要的东西，说不定我有C想要的东西，那就先拿这个筹码去影响C，然后借着C去影响B，使筹码间接发挥功效。
还有一种状况是虚拟筹码，你并不真正拥有那个筹码，但谈判照常可以进行，因为往往我们是跟“认知”(presumption)在谈判，而不是跟“事实”(reality)在谈判。所以你到底有没有，严格来讲是不重要的，重要的是人家相不相信你有。
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