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白万纲
一 天津泰达投资控股有限公司简介
天津泰达投资控股有限公司成立于二零零一年十二月，由天津经济技术开发区管委会授权行使国有资产经营管理。它是由原天津经济技术开发区总公司，泰达集团和建设集团统
筹组合而成的大型国有控股公司。目前泰达控股总资产635亿元人民币，全资、控股、参股企业200余家，拥有沪深交易所5家上市公司，境外3家上市公司，企业规模和实力位居天津市首位，进入中国国企五十强。
二 天津泰达控股母子公司管控研究基础
(一) 天津泰达投资控股有限公司取得的成绩
经历了二十年以来的第一次政府审计；酝酿多年的投融资体制改革开始实施；海河开发第一节点全面启动；公用事业以其年复一年的辛勤劳动继续支撑着开发区的平稳运行并保障了亚欧财长会议的顺利召开；泰达控股所属的三个A股上市公司在全国率先完成了股改；渤海财产保险公司如期开业；渤海银行正式挂牌；泰达企业债券发行完毕；填海项目获得政府立项和国家海洋局预批准；航空母舰和周边土地收购历尽周折终于成功；主题公园迁至北区；以银行、保险、基金管理为标志的金融平台初见轮廓；保持共产党员先进性教育活动在全系统圆满结束等等。
(二) 天津泰达投资控股有限公司目标、战略和价值观
1 泰达控股的企业价值观
建立以责任和诚信为中心的企业理念和价值观，拥有强大的凝聚力和执行力的价值观，核心就是强调“主动工作，完美执行”。
2 泰达控股的企业目标
使泰达控股逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，以天津开发区和滨海新区为主要投资经营和服务区域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，充分体现中国优秀传统文化，融合世界先进文明，奋力促进事业发展，积极参与社会进步实践，具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、基本利润稳定可靠的、富有实力和充满活力的金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。
这个目标包括四个方面的含义：一是泰达控股要依托、服务、服从于开发区的区域发展、战略需要和总体利益，永远是开发区最忠诚的企业载体；二是泰达控股不仅要成为中国的知名企业，而且要走出国门，成为全球的知名企业；三是泰达控股的核心资产是战略性资源，如：金融、土地、海洋、矿产、基础实业等；四是走集团经营的路线，实行在目标一致前提下的专业化、集团化发展模式。
3 泰达控股的战略
在以“资源经营”为核心的战略思想指导下，形成了“以渤海银行为旗舰的金融产业，以钢管公司为代表的基础实业，以小城开发为主体的城市资源经营，以能源供应为核心的公用事业，以海洋整治为龙头的区域开发，以循环经济为标志的社会专营领域”等六大产业布局，初步形成了 “金融是核心，公用事业是基础，新资源开发是方向”的产业格局。
通过实践摸索出了“快速准确占有资源，高效低耗用好资源，利用优势创造资源”这一发展空间广阔、升值潜力巨大、产业链条低端、行业地位高端、符合实际情况的“资源战略”。
4 泰达控股的战略实施路径
以金融产业为杠杆，以“泰达”品牌为支点，撬动城市经营各环节的战略实施路径。
5 泰达控股的运营模式
利用城市资源经营这条主线将各下属公司串联起来，产生“化蝶效应”。即泰达控股、泰达集团、建设集团、各专业能源供应公司和金融机构将分别扮演城市投资商、城市运营商、城市建设商、能源供应商和融资平台的角色，最终形成以土地为核心要素，以城市资源经营为核心目标的集投资、运营、建设、服务和资金保障为主线的“泰达”品牌下的城市一体化运营模式。
(三) 继续积极稳妥推进国有企业改革，使企业各种结构更趋合理
国有企业改革的实质是探索公有制与市场经济相结合的有效途径。投融资体制改革要达到的目的是将市场机制运用到建设、运营、管理的各个环节，形成“政府引导、社会参与、市场运作”的投资格局。
(四) 实施“一三四八”工程，形成泰达控股的核心竞争力
“一”即紧紧抓住滨海新区大发展这一历史性机遇；
“三”即要在三年内完成泰达控股专业化、扁平化和社会化的改革；
“四”即大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成以“金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局；
“八”即实施八大管理措施：优化战略管理、加强投资问责、推进中央财务预算制度、实行风险控制、加强绩效考核、完善治理结构、严格廉政建设和强化人力资源保障能力。
(五) 继续加大金融资源的整合力度，构筑更大的金融平台
金融是现代经济的核心，是现代服务业的重要组成部分，是撬动经济发展和提升企业地位的最有力的杠杆之一。
原因在于，第一，金融是垄断资源；
第二金融是企业扩张的最有效的载体；
第三金融属于高端行业；
第四，金融受国家特殊保护，盈利水平高而且稳定。
对企业自身而言，世界500强前100名的企业中就有80%的企业是产融结合的企业集团，产业资本是金融资本增值的源泉和依托，金融资本是产业资本增值的助推器。泰达控股的金融事业不断发展，已经形成相当大的投资规模，包括银行、保险、担保、证券、典当、基金管理等在内的位居天津市首位的庞大的金融体系，金融资本和产业资本相结合的现代化财团梦想正逐渐变成现实。
三 天津泰达投资控股有限公司母子公司管控分析
(一) 泰达控股管控思想
1 加大产业整合力度
泰达控股是通过连续的资本运作来达到产业扩张的目的的，将以提升公司价值为核心，以重点管理全资和控股资产为突破口加强业务整合，做到退而有序，进而有为。通过多种渠道、多种途径探索清理不良资产的有效形式，对不属于泰达控股主营范围、多年投资没有收益、缺乏成长力和投资比例过小的产业一律坚决退出。大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成“以金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局。通过发展、瘦身、减债等方法，解决泰达控股大但是不强，壮但是不实，高但是腿软的结构性问题。
2 加大品牌管理力度
加大品牌整合和管理力度，确保品牌战略与企业发展战略保持一致，通过制定品牌战略、统一品牌形象、加强品牌管理、品牌传播和对品牌资产的研究，将泰达控股所属的品牌形成以“泰达”为核心的标准化管理，打造出一个个性鲜明、内涵丰富、高价值感、高美誉度和高忠诚度的强大品牌，形成完整的以企业发展战略和企业文化为导向的品牌定位和传播模式，以发展战略的高度看待和支持品牌经营，在实践中不断提升品牌价值。
3 构建泰达控股三级管理架构
庞大的资产规模带来管理上的盲区，也使得下属企业的多元化经营无论从人才、法律、资本还是技术等层面都缺乏管控。在这种情况下，只有分而治之，将泰达控股该管的管起来，该放的放下去，充分发挥企业自身活力，实行以企业的核心能力和专业化管理为依托的差异化发展战略。目标就是构筑职能定位清晰实际、治理结构科学合理、管理模式严谨有效的三级管理架构，推动泰达控股和各下属企业管理职能的健全和完善。泰达控股作为战略规划中心、资源配置中心、资本运作中心、资产管理中心、资金调配中心和人力资源管理中心对下属企业按照公司治理结构行使战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四大管理职能，是最高管理和决策中心。通过构建三级管理架构真正使泰达控股成为以股东身份依法享有资产收益权、重大决策权、选择管理者和转让股权等的权益，同时承担国有资产保值增值责任的资本经营型的控股公司。
构建泰达控股系统的三级管理模式，即泰达控股作为最高决策机构和管理机构，要履行资金调度、战略决策、资产配置、资源配置、审计考核、人员调度和发展控制的职能；第二个层次的核心是泰达控股直属的集团公司、全资以及控股公司，他们是泰达控股的利润中心，承担国有资产保值增值的同时行使行业扩张、经营决策和投资管理职能；第三个层次是一般性的生产经营企业，这些企业是泰达控股的成本控制中心，不再履行对外投资职能，只履行降低成本、安全运营和管理员工的单一职能。
4 大力发展混合所有制，不断创新泰达控股管控的模式
发展混合所有制经济是解决泰达控股下属企业先天不足的一条有效途径。经过一年多的合作，泰达与万通的合作应该说是成功的。他们通过产权合作，既保持了万通经营机制和管理团队的不变，又强化了泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方的核心优势都得到了有效的发挥，实现了资源与能力整合的目的。要在泰达控股的下属企业中推广“泰达——万通”合作模式，创新泰达控股管控的模式，探索新的公私合营的有效形式。
5 推进企业文化建设管理整体上水平
要将企业文化建设纳入企业发展战略，建立和健全企业文化建设的领导体制，进一步明确企业文化建设的主管部门，安排专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系，逐步形成企业文化建设的长效管理机制。
(二) 泰达控股的“十项”管控能力培养
1 要完成配套型企业向市场化企业的转变
2 要学会制定公司发展战略和经营策略
3 要学会适应多变的外部环境
4 要学会管理差异化的员工队伍
5 要学会处理所有权和控制权的关系
6 要学会应对强大的竞争对手
7 要学会协调市场化企业内部的各种利益关系
8 要学会合作和产业整合，特别是价值分享
9 要学会在规范的制度下经营企业
10 要学会平衡企业目标和社会责任之间的关系
(三) 泰达控股实施的八项强化内部管控机制措施
1 优化战略管理
管控模式对快速发展的多元化企业是至关重要的，要引进“集成的管控模式”的概念，重新调整和明确泰达控股作为总部的职能定位。在泰达控股公司治理层面，组建由管理层和外部专家构成的各职能委员会，为了加强战略规划管理，设立战略规划委员会；为了进一步严格规范投资和财务管理，设立投资风险控制委员会；为了进一步深化企业经营机制，设立薪酬与绩效考核委员会。这三大委员会是泰达控股的决策辅助中心，对泰达控股董事会负责。
2 进一步加强投资问责机制
从根本上讲，泰达控股成也在投资，败也在投资。投资行为是最有诱惑力的行动，也是最危险的行为，投资的成败，归根到底看结果，看回报率的高低。进一步加强财务报告制度，组织专门机构对泰达控股的投资项目制定明确的投资回报指标，并对投资项目进行全过程监督，对项目完成情况进行评价，评价结果与后续资金支持和今后项目立项挂钩，对项目投资人和项目实施主体建立投资信用评价档案，与项目经理升迁任用直接挂钩。
3 强力推行财务全面预算管理制度
预算管理首先要配置资源，预算管理制度将更有效地调整和控制企业生产经营活动，促进企业达到经营目标。在专业化分工的基础上，将各集团及下属全资和控股子公司按照战略管理的原则划分为不同的战略业务单元，他们就是一级利润中心，在它下面可以划分为更小的二级利润中心。要在利润中心细化的基础上推行全面预算管理，将战略目标通过预算分解到每个责任人。全面预算管理以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告，并汇总分析形成泰达控股整体的全面预算报告，它包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。预算管理制度建立后，泰达控股财务中心审计部可以对需要审计的利润中心名单提出审计要求，并决定对下属公司的资金使用和派息政策，并对各利润中心做出评核。
4 进一步强化风险控制管理的能力
一个企业所面临的风险，以内部来讲主要是运营风险、财务风险和投资风险，因此要有针对性地在这三个方面进行重点防范。通过加强企业管理、降低运营成本来规避运营风险；通过建立财务中心、审计中心、社会财务等手段来规避财务风险；通过科学、严谨和有效的投融资管理程序和明确资源唯一的投资领域来规避投资风险。
5 加强对各级经营班子的绩效考核
采取与企业负责人签订年度和任期经营业绩责任书的方式进行，将利润、净资产收益率、主营业务增长率和国有资产保值增值率作为主要考核指标，实行年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬相挂钩，逐步试行企业负责人年薪制。
6 进一步完善治理结构
所谓企业治理结构，其内涵主要是协同结构、约束和激励机制、决策和运营的透明度与科学程序，其实质是生产关系的整合。一个多元化的大企业，事务纷繁，机构庞大，人员众多，关系复杂，因此在治理结构上也要与日益发展变化的企业状况相适应，各类设置更加合理，各项制度更加完善，各级管理更加严格，各种运作更加规范，各个环节监督更加及时。治理结构的核心是选好、管好、监督好核心人物，否则，有了治理结构也如同虚设，有了规章制度也如同空文，有了科学程序也如同过场，有了民主监督也如同陪衬。
更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。建立企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计。进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合。
7 进一步加强党风廉政建设
要通过不断的学习和改造，不断克服残存在人体内的不符合人类道德的动物本能，不断强化作为一个人对于各种贪欲应有的警惕，不断提高作为一个共产党员面对各种诱惑应有的觉悟。
加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。一是坚持以企业领导人员和有业务处置权的重要岗位人员为重点，逐步形成教育与管理相结合、自律与他律相辅相成的企业领导人员廉洁从业长效机制；二是要加强对修订后的党风廉政建设责任制落实情况的检查和监督，进一步完善党风廉政建设的领导体制和工作机制；三是要加强对企业投资决策、产权交易、资本运营、财务管理、营销采购、工程项目等企业经营管理关键环节的制度建设，建立健全企业内部监督制约机制；四是进一步加大监督检查力度，认真开展领导干部经济责任审计和离任审计，通过审计发现和及时解决各类经营管理问题；五是要围绕企业用人权、财权、物权和事权，在操作层面上要适度集权、合理授权和分级管理，尤其是对“三重一大”的重大事项，必须集中控制；六是要强化基层党组织的监督保证作用，加强职代会和工会的民主监督，增加企业权力运行的透明度；七是要坚持从严治党，维护党的纪律，坚决查处违反党纪的案件，保证领导干部手中的权力干净行使。
8 牢固树立人力资源是第一资源的观念
通过建立人才引进和人才建设的长效机制，构建以能力素质为核心的人力资源战略，在人员规划与配置、员工培训、绩效管理和薪酬及激励机制等方面做进一步的改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部选拔人才机制，同时通过引进“外脑”提高在重大投资项目中的专业化决策水平。在人力资源建设中，仍然要抓住吸引、培养和使用三个环节，优化人才资源配置，打破人才部门所有、条块分割，促进人才合理流动和干部队伍素质的提高。改进教育培训方式，全面提高经营管理者素质；进一步深入开展“因事设奖”，鼓励员工本岗成才。
四 泰达控股母子公司管控分析总结说明
(一) 泰达控股母子公司管控模式
以泰达控股为战略管控中心、资本管控中心的“集成的管控模式”，以资本和资产为纽带统领各企业，以市场运作和行政命令为手段，通过经营“资源”整合企业，建立和完善各种管控体系、制度和流程，达到战略协同的目的，以实现企业的目标。
(二) 泰达控股母子公司管控可能出现的问题
1 政府对泰达控股干涉过多造成母子公司管控不利
2 母子公司职能定位和权利界限划分不清晰或不当
3 各层级委托——代理激励和约束机制不当
4 国有企业经营者素质不高、能力不强或积极性不够
5 国有企业的惰性，缺乏管控执行力
6 母子公司从愿景、企业文化、战略到管控方式不能一致认同，不能形成统一体，貌合神离
7 母子公司管控模式和方法不适应企业的发展状况
8 资源能源的供需矛盾使母子公司管控效率低下
9 各种管理和专业人才的短缺
10 企业基础管控设施和系统的缺乏或不完善，如信息系统和决策系统
11 如何固化行之有效的母子公司管控模式和方法
(三) 关于泰达控股母子公司管控分析的思考
母子公司高效科学的管控是一项系统工程，要处理好各方面的关系，使所有员工的积极性得到更大的发挥，使企业得到更快的发展，使各方面的关系变得更加和谐，协同发展，共同推动企业达到既定目标。
如何在更大的发展空间内探索在新体制、新机制和新思路下的国企改革与发展，借此理顺政企关系、企企关系、劳企关系，探索和创新母子公司管控模式和方法，对泰达控股至关重要。
稿件来源：华彩咨询
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