协同管理最大化企业价值

　　需要协同管理吗？

　　刘玉龙：对于鞋业企业来说，产品的上市时间和补货速度是两个关键问题。一个新产品的上市，需要经过规划、设计、选样、采购、生产、销售多个环节。由于这些环节之间是协同的，如果一个环节表现不好，就会出现连锁反应，出现上市迟的问题。而且现在产品的上市，讲究产品组合式上市，森达现在自己控制5个生产厂，还有很多协作生产厂，因此森达 产品的组合上市就存在不同生产厂间的资源整合问题，实现各厂之间的协同就很重要了。这是从产品的角度来说的各个环节需要协同。如果从职能角度，森达的研发资源主要在广州，企划部门在上海，集团总部是制造和营销中心，如何使各个职能部门协调一致地发挥作用，协同就很重要了。补货是鞋业企业很头疼的问题，体现了企业的反应速度和内部管理水平。补货主要是控制补货点，从采购到生产是一个很长的周期，补货要给生产、采购留下一个足够的时间，这也涉及多个环节的协同。

　　田豫波：现在企业竞争是“快鱼吃慢鱼”，强调速度要快。一个企业不论是内部协同还是外部供应链上的协同，如果协同不好，就会效率低、速度慢。就拿新产品上市来说，就涉及整个供应链的协同。我们的新产品上市，包装需要相应的供应商帮我们来设计，新产品的推广，需要所有经销商、代理商一起经营策划，整个供应链协同好了，新产品上市就应该比较快。尽管我们在供应链协同方面做了很多工作，在新产品上市的过程中，我们依然会碰到很多问题。比如，新产品包装桶的设计往往出现反复，往往不能按时完成。一个重要原因是设计的过程中，我们和供应商之间要交互多次，才能确定满足我们需求的设计。这说明我们和供应商之间还没有形成一种紧密的协同关系，供应商不是非常了解我们，不能非常准确地把握我们的需求。供应商不一定越多越好，但和供应商应该建立合作伙伴关系。因此，协同管理对于企业竞争是非常重要的。

　　沈浩敏：传统的信息化建设虽在一定程度上提高了企业的管理水平和营运水平，但难免有信息与资源不共享的缺憾。使企业在信息化建设的过程中所先后实施的各种应用系统缺乏有效的关联，从而造成信息流程不畅、共享程度不高、资源效用不强。究其原因，缺乏有效的平台对企业各种已有的资源进行系统充分整合。

　　协同管理平台可以被企业视作为一个电子化、跨区域、可集中或分散的信息组织平台。它联合了企业所在的供应链上的其他企业，形成了一个紧密协作的信息应用共同体。在这一共同体中，既包含了企业自身的内部信息流，同时又紧密关联了企业的供应商、分销商、合作伙伴以及客户等，以实现信息的共享和业务的链接。企业通过自身的信息流通与数据共享使部门与部门间的协作更加紧密，这种紧密整合使得运营模式灵活高效，并能随时响应客户的需求。无论是企业的内部员工，还是外部的访问者，都可通过协同平台获取利益。

　　将部门、类别级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个供应链上相关企业的协同，将能够完全解决原有企业在信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。单一的问题一一解决了，但相互关联的问题不解决，还是不能从根本上解决企业信息化建设中的“孤岛效应”等问题，因此，协同管理的理念与平台是企业信息化建设中的重要问题。

　　企业的高层管理者可通过协同管理平台获得宏观层次上的运营数据分析报告，有效组织企业资源，并帮助决策制定；企业的员工可共享平台信息、实时管理自己的任务、跟踪工作流程、参与项目管理；供应商与合作伙伴可同时参与企业的外部流程，协作完成从产品研发、工作外包、市场推广、售后服务等业务；客户能及时获取企业相关的信息和高效的服务。协同管理工作平台被集成到企业原有的信息流程上，可以使企业提升核心竞争能力。

　　什么是协同管理？

　　沈浩敏：协同管理的重点是提供一个统一的管理平台和畅通无阻的“通道”。这个统一的管理平台有内外之分、大小之别，即：

　　外部协同(大协同)——涉及沟通CRM、SCM等软件“通道”(Internet)

　　内部协同(小协同)——涉及连接ERP、HR和OA等软件“通道”(Intranet)

　　世界管理咨询巨头凯捷针对中国发布了一部《协同管理关系白皮书》，其中提到“协同管理其实就是一种系统化的思想和方法，即告诉希望与他们的客户、合作伙伴与员工之间建立一种高度协同的合作关系。”凯捷全球CEO保罗·赫密林指出，“当今时代的企业处于有效控制成本与实现利润的双重压力之下，企业管理变得加倍复杂多变。很少有企业可以在这样负责、不可以预测的环境中仅靠自己的力量成功。未来的成功将取决于该企业有多强的协同精神和能力。”此为大协同或外部协同。波音公司制造777型飞机的事例即将大协同推上了一个崭新的高度。

　　而对内，财务管理、进销存、人力资源以及OA系统整合是企业内部信息达到流通一体化、数据共享化，能及时有效地整合来自企业各部门、各类别的信息资源，使之协同流通而不冲突，此为小协同或内部协同。任何一家公司内部IT系统工程或企业信息化建设的实施都是小协同的很好例子。

　　刘玉龙：我认为协同管理是立体的，分多个层次：产品的规划、设计、选样、采购、生产，销售，这是企业供应链上下游间的协同；职能部门之间的协同；年度规划的协同；还有很多更深层次的协同，如资金和生产规模的协同等。

　　如何做到协同管理？

　　刘玉龙：现在森达集团抓物流也主要是为了抓好协同管理。因为物流牵扯的内容太广了，从产品的规划、设计、选样到采购、生产、销售，协同是物流部的主要职责。森达集团物流部的定位就是产、供、销部门间的润滑剂。当初考虑定位的时候有两个选择，一个是强势的物流部，一个是具有亲和力的物流部门。我们想未来我们有可能是强势的，但现在时机还不成熟，因为我是技术出身，没有在产、供、销部门工作过，一上来就强势很容易武断和犯错误，因此我们定位为具有亲和力的物流部。亲和力也有一个问题就是：别的部门可能不买你的账，业务部门很容易用繁琐的问题套住你。我们采取的策略是先在理念上占领制高端，让他们觉得我们是带着先进的思想过去的，不要跟我谈一些细枝末节的问题，谈这些没用。现在生产、采购部门非常认可我们的理念。什么时候采购，什么时候生产，计划怎么做都是按照我们的思想在走，我们的思想就是ERP的思想，就是协同的思想，我们把这个思想贯彻到了企业的各个领域。我们的工作强调沟通和协调，比如ERP中销售计划的制定，销售应该有多大的盘子，怎样对生产和物料进行规划，都是我们物流部牵头引导和协调各个部门一起做，尽管我们对ERP是直控的。我们除了把ERP的思想深入到产、供、销的末端，我们还抓住考核这个指挥棒。我们负责对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出做为主要的考核对象，为此我们会协调各个部门设计考核体系，用有效产出来考核。

　　针对过去产品上市和补货慢的问题，森达通过协同管理加快了产品上市和补货速度。产品上市迟的主要原因是：一是时间规划，主要是说年度规划，森达现在实现了年度规划的协同；二是计划控制，鞋子也有一个生命周期，森达以前主要在销售的高峰期进入市场，其实这时客户对各种产品的认知都是一样的，而还没有进入销售高峰的时期，是顾客对产品形成认知的阶段，如果在这个时期就进入市场，往往可以让顾客产生先入为主的印象，森达以前忽略了这块，没有把握产品生命周期的协同，今年森达有了很大改善。上市迟的问题，通过规划、设计、选样、采购、生产、销售的协同还是比较容易解决的。

　　补货就比较麻烦，上市完全可以打时间差，补货则不行。森达补货速度制约主要是因为森达区域和机构跨得比较远，为此森达采取了三方面的措施。首先是抓好市场信息的反馈问题，以前补货主要看进销存和畅销品，其实当你发现某个畅销品，再去补货已经来不及了，现在是产品组合上市，跟踪客户的试销反应，比如现在凉鞋还在卖，靴子可能已经上市了，顾客可能不会去买，但会去看、问、穿，这个信息对于补货是非常关键的。其次是对数据的分析，一是历史规律的把握，鞋子作为时尚产品流行趋势是有一定规律的，规律来源于几个方面：鞋子本身的规律和周期，国外的流行趋势，服装的流行趋势。从这几个方面去分析，能大致估算到产品的流行趋势。以前补货慢的时候，主要是靠安全库存。大家觉得安全库存有风险，其实如果估算准确的话，应该风险不大。二是销售数据的分析，森达有50多个分公司，森达的分公司都安装了自己开发的分销系统，平时的时候用桌面数据库进行控制，界面定期地进行数据统计和自动交换。当天的销售数据都是由销售终端报到分公司，由分公司采集到集团总部的数据仓库，森达有自己的BI分析工具进行分析。

    森达全国有3000个网点，系统主要对销售排名前350名的网点进销存情况进行分析。总部从整个大盘子来看，什么品种是畅销的，什么品种应该补货应该补多少，物流部对数据进行这样的分析，发出这样的指令。最后更重要的是加强内部的运作水平，森达内部因为战线拉得比较长，流程也比较长，效率不够高，所以森达今年开始强化流程和效率。一个方面通过ERP系统把产供销并在一起，把计划协同，所以我们完全是灵动的，你市场怎么动，我销售和生产就跟着动。另外，就是通过协同，因为ERP系统对企划和柜台控制不到，通过协同我们对外围的环节进行控制。通过这两方面我们提高了反应速度。企业上ERP系统往往不太容易用好，我觉得有几个原因：一个是业务和技术不太容易揉和的问题，我们也一样，我们信息化用了很多年，感觉信息化没有用到点上。现在我们业务和技术揉和得比较好，我既负责物流部，又负责信息化；二是是否愿意和敢于尝试。原来我们的ERP是串行结构，这样排计划会出现多次反复，影响效率，跟企业的实际需求有差距，我们引进运筹的思想把串行结构改为并行结构，解决了这个问题。

　　田豫波：立邦的竞争优势是对市场的敏感度，针对市场的变化反应很快。只有内部和外部协同好，才能做到快，这一点我刚才强调过。

　　外部供应链的协同：立邦很早就有了这方面的想法，并开始了尝试。在供应链的下游，98年立邦自己开发了POS系统，把这个系统推广到了代理商的门店。那时候卖涂料的店大部分是私人的、破破烂烂的店。就是在这样的情况下，立邦选择大一点的店，自己出钱买电脑，安装我们的POS系统。他们进了多少桶漆，卖了多少桶，这些数据全部进入电脑，通过拨号的形式把数据传到我们公司。我们通过这种方式采集市场前端的数据，这种方式一直持续了三年左右，当时中国的网络环境还是比较差的，宽带没有现在这么普及，传输数据比较困难，另外还有其他一些人为因素，比如有些代理商不是很配合。

    2001年，我们又做了一套名叫BEEP的系统，这套系统主要是改进POS系统操作的复杂程度，因为POS毕竟是一台PC，出了问题就需要我们维护，维护的工作量也比较大。有了BEEP系统，代理商在卖完一桶漆的时候，每一桶漆都有惟一的标识，卖的时候用条码扫描枪一扫，数据就到了代理商的手机上。手机可以存储几十条数据，手机上有一个很简单的程序，只要一按发送，数据就发到我们公司的系统中。在代理商那里推广系统会碰到一些阻力，这也是很多公司现在感到棘手的问题。对于使用我们系统的代理商，我们会给政策上的优惠。另外，BEEP系统不仅可以扫产品，也可以扫营业员，我们给每个代理商的营业员一个编码。营业员卖了多少产品，我是会有奖励。通过这样激励措施，让他们主动去扫产品，把销售数据收集上来。通过这种方式可以帮助代理商提高管理水平，进销存和财务他们就可以很好地控制起来。其实很多时候是代理商没有意识到这个问题，在使用系统一段时间以后，他们会慢慢发现这个系统对他们是有帮助的，但是这需要一个比较长的时间过程。从销量数据我们可以分析：市场的需求状况，比如哪些产品卖得好；市场对颜色的接受程度，比如哪种颜色好卖；产品的周期，比如产品从工厂出来，什么时候才能真正到消费者手里。发展到现在，我们觉得这些数据还是不够的。我们想更准确知道各个渠道，各个产品卖得怎么样，就是刚才的销量情况；另外，我们还想知道各个渠道的库存，有助于我们安排生产计划和自动补货，为代理商提供更好的服务。

    立邦现在正在上CRM的系统，就是解决我们渠道管理的问题，更准确地知道我们的各个渠道、代理商、终端客户的需求。这两年出现了专卖店和卖场，对于一些大的卖场，我们跟他们都进行了系统的对接，像订单等都可以相互交互，可以非常快和准确地知道他们的库存，我们可以及时补货。对于供应链上游大的供应商，我们也是进行系统对接，我把我们的库存开放给他，他们能更快地知道我们的库存，我们把预测和生产计划告诉他们，他们很早就知道了我们的需求，更快、更准时提供我们需要的原材料，降低了我们的库存，缩短了采购周期。我们的计划准了，代理商的计划也就准了，他们还有自己的供应商，这样他们的库存也降了。因此整个供应链协同起来，大家的价值应该都会最大化。

　　内部协同：小公司效率越高，没几个人，一说话问题就解决了。大公司部门很多，人很多，电话打来打去，邮件发来发去，效率是非常低的，必须要工作流机制来解决。立邦内部工作协同主要是通过工作流，比如销售流程，一个新的产品需求，客户把样品送到立邦，我们进行配方、调色，如果可以进行生产，由我们的销售部门在工作流里批掉，然后流转到各个相关部门，比如市场部、技术部、生产部、物流部。有了工作流，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流控制项目的进度。再比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研，到市场部的策划，比如桶的设计，相应广告怎么投放，市场促销政策怎么制定，再到技术部门的配方什么时候出来，生产什么时候可以准备好，物流能否配送到全国各地，涉及到各个部门的协同。这些在立邦都是在工作流平台上解决的。

　　因此，可以理解不论是内部协同还是外部协同，信息化建设是非常重要的。

　　沈浩敏：以制造型企业来看，前几年有不少企业上了ERP管理软件，但很多效果都不理想，究其原因不外乎内部管理不健全、实施整合不坚决、选型不对路等等。有的虽然上了ERP，但各模块之间的信息共享率不高，“孤岛效应”作用显现，使得即使上线也较感别扭。例如某制药企业在上ERP时可谓极为重视，总经理亲自挂帅，什么领导小组、项目班子，还有考核奖励机制等，各部门协同上线，但总感不顺手。后经分析发现，在选型过程中企业的需求与软件供应商的实际功能并不完全匹配，当时的需求分析比较笼统、细节性不强，而软件供应商对企业的各项口头多于书面的需求，也是承诺大于实际行动。

    因此在实施过程中，无论双方怎么努力，总达不到企业所提的实际要求，使系统上线从原先估计的一年时间拖延至少两倍，各功能模块的实际功能使用率也只达到各方70%的期望，可就这还在当时的行业中属相对成功的案例，并在同行中多次做了交流。过后不久，该企业又先后完成了人力资源管理系统和OA办公工作流程处理系统，且使用的是不同的软件供应商。这使得各系统之间的关联性很差，关键数据在不同系统中不能做到一次输入多方使用，缺乏系统数据的共享性，该制药企业在信息

化工作中的信息流通上效率不高，进而影响到内部协同的能力，更不用谈论与合作伙伴的外部协同工作了。这样的案例在目前我国信息化建设的企业中可谓比比皆是，不胜类举。

　　田豫波：ERP用不好还是在管理上存在问题。ERP的精髓是数量和时间的准确。这就需要各种主数据要准确，各个环节时间要卡得准。尤其现在企业的产品多样，像立邦有几万种产品，要保证数据的准确性是非常困难的事。这就考验一个企业协同管理的水平。许多企业在上线ERP的时候，连主数据都准备不出来，或者是错误的，各个环节在时间上无法协同起来，ERP效益的发挥也就可想而知了。