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本报记者 李超 实习记者 田晓玲 上海报道
“达彼思可能会被奥美重组”，“年底前传立媒体重组”……有关WPP内部重组的新鲜消息在不同的渠道，以不同的方式传播着，而在类似“中国广告部落”这样的行业博客上，甚至把这些有关WPP、宏盟集团(Omnicom)等四大集团最新变动信息每天进行系统的更新和梳理，他们的一举一动都被牢牢盯住。
当广告链条上最强的声音，以有逻辑、有战略、有规模的方式被大资金整合，以形成集团军来对抗分散的“游击队”或者“方阵”的时候，力量可能是惊人的。所以请注意这些“低调”的集团军！
模糊的边界
集团军的产生似乎是整合行销概念的“超级运用”，而整合行销又是谁的“产物”？奥美集团大中国区董事长宋秩铭认为，整合行销概念的背景是媒体的复杂化，在海外是电视、报纸主流媒体的效果和消费者的信赖度下降，它的效果已经没有广告的黄金时代在上世纪70年代、80年代那么有效了，所以会去运用很多不同的传播的渠道，传播的方法；在运用许多不同方法的时候，就需要去整合。这是一个全球的背景。
而具体到中国，一是中国本来市场规模就大，媒体的发展也非常迅速，网络越来越可以跟商业的行为挂钩，网络就有很多资讯，很多资讯就需要去分析，就需要去判断，需要去建立顾客的关系；另外一个是区域的深耕，越来越多的客户在一线城市，二线城市，竞争都已经到达三线，四线城市，这就增加很多在传播，在行销方面的复杂度，所以就需要用整合的角度去看。
复旦大学新闻学院广告系主任程士安教授则将原因归为导向、媒介和创意三类，事实上与其说是原因，这三点更接近背景。广告事实上总是围绕着市场在转，市场导向的变动，最终带动广告的变化。当我们的市场由消费为导向，到现在以消费者为导向，所以这种情况出来以后，4A广告公司、公关公司，如何研究消费者，如何做消费者的调查和分析的问题凸现出来了。
而至于媒介，在互联网出现的同时，一对一的营销和数据库营销出现，精确找到目标对象和目标消费者就变成可能。但是新媒体的出现，也带来一个矛盾，媒体多，信息庞大。那么就要选择适当的时候，适当的渠道，传递适当的信息给适当的人。创意不仅集中在广告设计，包括公共关系中展示沟通上的一种创意，包括媒介形态上，特别的媒介怎么样表达我们信息，是一个符号问题。
这几个背景的合力作用是公关公司现在也做调查，调查好了以后它对整体上有一个思考，它也做咨询；广告公司，它也要做调查，广告公司的概念不单单是一个广告，它需要和公关的手法结合起来，甚至和促销的方式配合起来，广告公司也有关系营销、顾客关系营销、客户关系管理；调查公司在获得很多信息以后，它也给人家做咨询。
公关公司、广告公司、调查公司，这三类公司之间的界限也越来越模糊了。
集团效率论
既然这几类公司彼此需要，能不能来打个包，里面三样都装上？我们无法猜测WPP集团的创始人马丁·索瑞是不是这样的一个想法，但现实是马丁在1986年买了WPP这样一个上市公司的“空包裹”，然后通过贷款和杠杆的方式，先后给它的包裹里带了JWT、奥美、博雅、精信、伟达、Research International等等内容丰富的一流公司。
程士安认为这就像宝洁或联合利华运用的多品牌战略一样。WPP是以国际视野来看整个一个大蛋糕，要争取更大的份额，这是一个战略考虑，表面上看起来他们是竞争对手，但是他们对于其他所有的广告公司来说，他们是一家人。"奥美直到今天它在品牌管理上仍然是站在最高端。如果一个公司在做品牌策略决策，它依然可以选择最优化组合。而WPP在做的事情，就是尽量多地把客户认定的最优公司收入囊中。”
整合的目的是在一个大市场上，争取得到更大的份额。WPP是集团军，奥美、JWT等是第一方阵，集团军就是他把各种第一方阵集中起来，既专业又整合。这不仅是WPP的思路，同样也是Omnicom的想法，Omnicom在2000年之后已经取代WPP成为全球和亚洲第一大广告巨头。其亚太区总裁麦柏坚表示，“集团需要在广告和市场服务方面同时具备强大的实力，给客户提供弹性的方案，让其可以自由选择按不同的方式组合。但最重要的是要保证既然客户的需求很简单或者不是很明晰，集团可以提供远远超出这些需求的工具。”
但这样的组合分析起来，又是十分奇特的，比如奥美广告和JWT本来就是一对“老冤家”，却偏偏“狭路相逢”，成为“远房亲戚”；奥美公关更是和博雅、伟达都是“直接的竞争关系，不可能合作”；可以成为各家“共享资源”的也就是市场调查公司。
这样的“冲突”不仅存在于竞争层面，事实上，在WPP内部对同一问题的看法，也常是声调不一。
在关于品牌的建立和媒体前景的分析上，JWT的中国区总裁唐锐涛和宋秩铭看法不同。唐锐涛认为中国现在处于建立品牌的阶段。想建立品牌的企业如果没有足够的钱去打电视广告的话，很难做起来，新兴媒体只能是在外围起推动作用，但是没办法真正建立一个品牌，即使是现在的美国，电视广告依然是建立品牌最重要的渠道；宋秩铭的看法是，“中国不是处于建立品牌的阶段，因为建立品牌的同时，也要建立关系，而新媒体在建立顾客关系上是关键性的，那新的媒体也同样可以建立品牌，实际上国外那种纯粹从网上建立起来的品牌是越来越多了。我想这种现象在中国还是一样会发生。所以倒不是说建立品牌就要使用传统媒体，而是要看它是什么产业，或者有些互联网，有些IT产业，有些B2B的东西，比如你说汽车，汽车在未来也一定会仰赖很多新兴的媒体。”
而至于新媒体的前景，宋秩铭说，“我想再过一段时间，平面媒体、传统媒体会剥一部分份额过来给新媒体的，我猜这个数据大概是5-10年过渡20%，20%的份量会转变一些基本的商业模式和客户行销方式，会起比较关键的作用。” 唐锐涛则不那么乐观，“ 电视仍然是非常主要的媒体，主流媒体，改变的只是你在哪里看，你什么时候看，你可以在办公室看，你可以在手机上看，你可以在家里看，但你看的仍然是电视的广告，现在确实有很多变化，但是人并没有改变，仍然还是希望简单、简单、再简单。”
紧绷的神经
尽管WPP内部的成员关系亦敌亦友，而WPP对这种关系也采取放任自流的宽松态度，但是如果出现了外部的敌人或者环境的突变，WPP又会采取“管制政策”，加大集团内部的整合和控制度。
关于集团军紧绷的神经，程士安回忆了一场“秘密会议”，“当时我在北京，突然有记者给我电话，说今天4A公司在奥美的上海办公室开会，而且不让媒体采访，据说是要成立一个协会。后来知道他们是想成立4A公司的协会。他们成立协会，一是因为看重中国的市场；第二也是因为感觉到竞争的压力了。”
而压力的来源有两处：一处是中国本土的广告公司，2005年底奥美的光明乳业客户掉了，在比稿当中给美高竞争掉了，而美高正是一家地道的中国本土广告公司；还有一处来自4A老家的竞争对手，2005年JWT丢掉了耐克这个大客户，而比稿胜出的正是一家名为W&K的美国本土公司，这家公司在1980年代曾经帮NIKE做过很久的代理，具有一定程度的血缘关系。当独资成为可能时，这些当地的对手，也加入了“集团军”的竞争队伍。
WPP的应对策略是加强整合，根据最新的消息，WPP可能将旗下业绩不够理想的达彼思交给奥美，而之前达彼思下负责互动设计的XM已经分给了JWT，而做活动的管理公司141也可能会并入JWT。此外最大的重点就是传立媒体，年底WPP将旗下原来有5-6个传媒购买公司全部整合起来，交给传立，同时要更名，成为一个WPP旗下的传媒购买集团，把大单子全捏在手里，进一步加强媒体的议价能力。
而与此相对的则是本土广告公司的“游击战”和“阵地站”。“或许需要等到我们所有的单项能力都强大起来以后，再把这些本土的强大势力整合起来，形成我们自己的集团军。”程士安期待。而当谈及本土营销公司的出路时，宋秩铭的观点与程相似“国内会按照国际的模式去发展的”，不过他亦笑曰“我们当然希望只有我们了，其他都是松散的”。他的背后站着不仅仅是奥美集团，还有更加庞大的WPP。
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