|
许多国内企业的决策者被一种说法所误导，那就是企业的运营就是为了塑造品牌。
与此有所不同的是，杉杉提出了“多品牌，国际化”的品牌管理口号，这种做法可以作为传统观点的照应，即运营是企业的目的，而品牌只是工具———即使是非常重要或者关键的工具。
品牌的建立需要丰富的经验和实践。对于只有十几年历史的公司，将品牌工具运用到极致是需要很大勇气的。目前杉杉旗下有23个服装品牌，在我所了解和接触过的国内企业中，是品牌阵营最庞大的。
不论成功与否，这都可以看出杉杉的决策者对于品牌管理的透彻理解。在我看来，杉杉正是不带感情色彩地去运用品牌，并不在意某个品牌的所有权和背景，只在意的是能否在一个区域能够得到一个细分市场的认可。
从产品品牌构架来看，杉杉有一个明确的品牌阵营。不同的品牌的名称、产品设计，覆盖了不同的细分市场，这是一种主动迎合市场、迎合业态的市场策略。
从全球其他企业多品牌运作的实例来看，一般多品牌运营有两种赢利方式，其一是将每一个品牌都运作得比较深入，以求赢利；其二是投资组合式的运作，品牌的设置目的不同，只要总体赢利就可以了。至于是否成功，重要的不是所拥有的品牌数量，而是整个企业是否能够取得良好的运营绩效。一般来说，企业运作这样一个大的品牌阵营，需要有相当的能力，也就是跨文化、跨区域的管理品牌的能力。
当然我们也很容易看出杉杉与全球知名品牌的差异。在国际成熟市场，无论是单一品牌还是多品牌运作，都是企业根据自身特点的选择，但共同点是每一个服饰大品牌都有自己悠长的历史，这是需要时间来完成的。消费者看到这个品牌，就会联想到其中附载的那些历史事件、家族故事、创始人传奇以及其代表的阶层和品位，当然也有这个品牌现阶段对社会公众生活的参与，以及其设计师的风格等等。
中国企业的问题是要用十几年甚至几十年的时间来走完人家上百年走过的路。中国市场的特点是消费者差异性非常大，不排除有一部分精英型顾客，但大部分消费者对于品牌是英雄不问出处的，这些消费者可以接受一个全新的、虚拟出来的品牌，就像在十几年前，鲜花还没有进入大众市场时，我们也愿意买一盆塑料花摆在家里欣赏。所以我们的品牌很少去宣传其背景，而是更多地利用流行文化，比如明星效应来体现品牌内涵。这是国内现阶段的市场环境使得服装和时尚品牌的可塑空间非常大，要依赖时间来沉淀的东西尚不重要，因此可以用包装的手段在短时间内塑造品牌。（作者 张春江）本文有删改
| 
