提供卓越服务所面临的主要挑战

　　——新加坡航空公司的创新能力

　　30多年以来，服务创新在新加坡航空公司“低成本高效益的卓越服务”中发挥了巨大的作用。新航有硬性的、制度化的、集中化的创新模式，也有软性的、自发的、分布式的创新模式，这二者结合得天衣无缝。

　　要想在航空业一直保持高品质的服务，需要在各个环节上都要保持高标准，还要持之以恒，更关键的是要形成切实可行的服务创新的文化。

　　提供卓越服务所面临的主要挑战

　　在采访新航高级管理层的过程中，我们发现了新航所面临的三大挑战：应对顾客挑剔且日益增长的期望；平衡标准化服务与个性化服务；在所有主要环节和次要环节中保持卓越。

　　应对顾客挑剔且日益增长的期望 新航在国际上素来享有卓越服务的美誉，但这也对服务不断提出新的挑战，因为顾客往往会根据公司的声誉和品牌来调整期望值。新加坡航空公司负责产品和服务的高级副总裁叶金华曾诉苦说：

　　“我们在服务方面享有盛誉，这意味着乘客会抱有很高的心理预期。但我们还是希望他们说‘哇噻！这才叫不同凡响！’”

　　为了能够让那些高要求的顾客满意，新航十分看重这种“哇噻”效果。叶金华向我们解释说：

　　“只有看到新事物才能让人说‘哇噻’。要让顾客感到惊喜，有些连顾客自己都没有想到的需要仍大有可为。我们试图研究流行趋势，新航有一个始终密切关注流行趋势的产品创新部，研究人们为什么会有某些行为表现，为什么会做某些事，然后用3～5年的时间做相应的创新。我们尽量跟随短期及长期的流行趋势。”

　　除了倾向分析以外，新航还通过员工意见回馈、其他航空公司的信息、顾客的褒贬分析以及主要旅客群调查，来催生新的创意。这种从多种渠道得出的新创意，使得航空公司能够把握一切机会，引进新服务来取悦顾客，如开辟从新加坡到洛杉矶的直航线路，这是一条极长的航线，需要进行重大服务创新。

　　平衡标准化服务与个性化服务 为了解决服务的标准化与个性化这对矛盾，新航十分注重检验所有的服务步骤，以确保这些程序能够统一实施。他们还很重视让各级员工参与创新，以培养员工的创造性与灵活性。这样做非常重要，因为员工在掌握了所有的基本程序后，他们就有能力随机进行个性化服务，揣测出乘客的需要，经常性地制造出那种‘哇噻’效果，让乘客感到惊喜而不仅仅是满意。

　　在所有主要环节和次要环节中保持卓越 新航认同这样一种观点：乘客购买的是整个旅程的全程经历。这样一来，卓越服务就意味着服务的方方面面都必须出色：旅客在旅途中所经历的一切，甚至从旅途开始之前，从订票到机场地面服务、飞行中的服务、食品和饮料、座位、茶歇以及常旅客的服务项目，所有这些主要环节及次要环节都要做好。叶金华这样解释：

　　“除了最好的座椅之外，新航还要提供最好的机上服务以及最好的地面服务。在100件事上都比别人强出1%，要比在一件事上比别人强100%要好得多。不仅仅要让乘客看到我们使用了更好的新杯子，而要让他们更加欣喜地看到，我们不单用了新杯子，还有更好的咖啡，更好的服务与设计。”

　　不断提高及发展新服务的途径

　　与其他一些依赖高度集中的研发部门来开发新服务项目的公司不同，新航在新服务的开发中，既有硬性的、制度化的、集中的创新模式，也有软性的、自发的、分散的，同样成效卓著的创新模式，前者主要由产品创新部门领导，后者则由各个职能部门执行。这种创新模式的结果就是一次次的小有改进，然而这种改进时时刻刻在各个方面不断出现，这就让新航的竞争对手望尘莫及。

　　——以集中化创新实现重大服务项目突破

　　新航的集中创新由产品创新部来执行，也就是其他公司中的产品开发部。所谓集中创新主要是指那些“硬性的”、高度制度化的、重大的以及突破性的创新，例如最近从新加坡到纽约的直航服务中出台了高级商务及“行政经济”舱，或者空中客车A380的舱内设计等。产品创新部是一个较小的团队，他们的主要任务是构思新创意，再挑选开发部门的精英人才来进行商业运作。

　　产生创意及理念评估 产品创新部凭借各种信息来源获取新的创意。例如：调查人们生活方式的潮流，分析竞争对手，上网冲浪，召开会议，从一线员工和顾客那里搜集回馈，向世界各地的设计师咨询等。

　　新航密切注意着市场上的一举一动。公司设立了一个专门跟踪研究竞争对手动向以及自身内部产品和服务的机构，通过这种跟踪来探究现行的服务中有哪些顾客需要无法得到满足，或无法得到充分满足。每当有竞争对手推出一项新的服务，新航都会派人去尝试和评估一下，看是否有必要引进这样的服务，如果答案是肯定的，那么新航就要推出更好的同类服务。譬如，新航并不是第一家采用波音双向宽带网络接入服务的，然而新航看出了其中的潜力，并开始寻找能够在应用方式、内容以及其他功能上与其他航空公司有所区别的新服务项目。

　　仅仅把竞争对手的创意拿过来加以改进是远远不够的。新航需要那些真正与众不同的创意，以捍卫其行业领袖地位，因为只有全新的服务才能产生那种“哇噻”效果。

　　尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但它同样具有软性的、灵活的、没有条条框框限制的创新机制，让部门中的员工个人可以追求一些不那么正统的想法。为了鼓励员工积极参与把握创新机会的过程，所有的员工都有机会被选中参加一项叫做“未来工程”(Future Works)的活动。“未来工程”就像是一个每年举行的小型新兵训练营，把大约50名不同部门的经理集中到一起，来进行自由讨论，发表意见。参加者都有机会天马行空地充分发挥想像力。活动结束时，他们将向由新航几位副总裁组成的投资委员会陈述自己的想法，得到委员会认可的创意将获得发展资金支持。

　　新航还有一种十分简单的创新体系，称为“中心电子日志”(central electronic log)。创新部的所有人都可以参与发表日志，贡献创意。每当部门员工从因特网、报纸或是其他什么地方发现了令人激动的新点子或是新技术，公司都鼓励他们把相关信息发布到电子日志上。无论什么时候，日志上总会有大约20～30条想法，其中有许多十分大胆，有的还只是初步设想。公司每隔几周就会召开会议讨论日志中的点子。

　　总的来说，新航在引导各级别的员工参与出谋划策方面做得非常成功。其中有一部分原因是由于新航已经成功树立了一种企业文化，并建立了鼓励员工参与创意的机制。

　　设计及发展创新 顾客的利益一直是新航的首要考虑，因此他们要花大量的时间确保所有创新都非常容易使用。他们会尝试各式各样的模型和组合，并进行全面的检验，机舱服务高级主管蒂莫西·蔡(Timothy Chua)表示：

　　“我们非常注重使用中的简单方便，不断反思现行的使用步骤，去掉不必要的部分，尽可能简化。如果最终产品使用起来不够简便，那就不算是实现了期望的用途。”

　　由于航空业的运营具有跨职能领域的特点，新项目的开发小组中必须有合理的人员搭配。产品发展的框架勾画出来以后，公司要用大量的时间来调整方案，检查什么地方可能会出错，原因何在，找出将来可能出现的问题。然后所有的可能出现问题的地方会被联系在一起，勾画出综合的潜在问题，接下来开始着手将其解决。在设计和施工结束之后还有测试和试运行。新航不会贸然动用巨额投资直接投入大规模的实施，总是先进行小规模的试点，通常是由一些优先顾客尝试新的服务项目。

　　将新服务项目投放市场 新项目投放市场以后，新航会采取促销活动，他们把这称为“现场促销”(spot promotions)。最初，公司将召开媒体见面会，向记者介绍新的服务项目。之后，新航常常会举办各种各样的促销活动，包括幸运抽奖及双倍常旅客积分，以鼓励旅客接受新服务。新近推出的服务有使用短消息检票、对常旅客的电子邮件和因特网服务以及网上的常旅客兑奖。新服务项目管理的最后一个阶段非常重要，顾客需要了解新服务项目的好处及如何享受这种服务，以便于他们接受。

　　——以分布式的创新实现重要环节的再设计

　　除了集中的硬性方法之外，新航还采取了一些软性的新服务开发模式。这种模式可以称之为分布式的创新(distributed innovation)，这是新航的“独门秘技”。与集中模式不同，分布式的创新模式由各职能部门单独完成，基本上不受框架限制，是一个自发性的过程，主要着眼于服务项目的持续改进，一般来说比较灵活变通，其预算通常会包括在各部门的运营费用之内。

　　新航的企业文化激励着各个职能部门贡献出大量新创意，各职能部门以分散的方式开发、实施这些想法，至少在最初开发阶段只动用部门自己的预算。比如说，鉴于人们接受并广泛使用移动电话及短信息服务，新航最近开发出了网上检票业务，这是由地面服务部最初提出概念并加以发展实施的。要保持服务项目的卓越品质，就要求服务的所有环节都非常出色，分布式的创新在这方面就显得尤为重要，因为这种模式有助于确保所有的职能部门都着眼于自身，不断对服务进行改进。

　　这种变通的创新模式授权并鼓励具体职能部门根据员工与顾客的反馈，不断监督和发展本部门自主开发的新创意。使用短信息进行登记的程序还在不断改进，以便在不牺牲操作简便性的同时加强其功能。通过分布式的创新获得的进步还有很多，其中包括：现在普遍使用的通过因特网或手机短信挑选座位的业务、与众不同的“预约

厨师”业务(即商务舱与头等舱的乘客，可以在登机前预订他们喜欢的菜肴)等。

　　分布式的创新能力还有另外一个优点：防止公司盲目追求流行技术。在这种模式中，有许多接触实际操作的员工参与项目，他们更了解什么样的方式更有效。地面服务部曾在手机上网风头正劲的时候，做出了一个谨慎的决定：放弃这项技术，改为手机短信登记，因为后者更容易使用。

　　此外，由于创新过程中总有操作人员直接参与，这就意味着新航可以一致地、无缝地提供服务。服务决不能为那些听上去不错，然而却不能稳妥实施的创新让步，无论是在机上还是在地面。一项可以让乘客通过机内招待系统(KYISFLER)来点饮料的提案，遭到了新航的否决，就是因为很难在适当的时间内将饮料送到顾客手中。这种部门级的创新的操作审查权，对于新航至关重要，借此公司的一项重要能力得以加强，那就是：向每一位顾客提供每一次都一致可靠的服务的操作能力。

　　——反馈在促进服务创新中扮演的角色

　　特别值得一提的是，新航对顾客反馈意见的重视推动了持续的创新。新航通过综合的顾客反馈系统收集了大量反馈意见，认真地倾听并了解顾客并非易事。负责空乘人员的前高级副总裁沈家伟表示：

　　“有时候乘客无法告诉你他需要点儿什么，因为他们也想不到，我们应该帮他们想到。譬如说，我们注意到了乘客的口味变化，人们对于食品的选择更加健康了，因此我们把食品弄得更清淡，更有营养。我们研究数据、观察消费者，以便更加了解他们，这样才能预料到他们的需要。”

　　新航开发机上电子邮件业务时也有人表示怀疑。

　　“有人说飞机上是他们唯一能摆脱工作与老板的地方，联系不上才好呢。然而我们研究了最初的反馈后发现，乘客很喜欢这项服务。商务人士在处理完邮件之后，会更加享受他们的旅程。通常他们在离开办公室前的最后几小时，都会感到紧张。有了这项服务，我们就可以对他们说，‘放松，你不必这么焦躁，你可以到飞机上慢慢处理最后剩下的问题。’我们发现了这种趋势，就尽量做到超前。”

　　新航会把所有的反馈意见记录下来，发到相关部门让他们采取行动，同时也会送到一个中心部门进行制表、分析、绘出趋势图，再把综合的结果返回各部门。这样一来，各个部门有许多机会不断做出改进和提高。反馈的评价和意见除了可以为各职能部门提供有用的想法，加强新航的持续创新能力之外，还有助于产品创新部把握机会，做出让顾客感到惊喜的项目。

　　本文摘自《展翅高飞—新加坡航空公司的经营之道》一书，作者是洛伊佐斯·赫拉克利奥斯约翰、维尔茨和尼汀·潘加卡，该书近期将由中国人民大学出版社出版