杰出运营之路

　　王飞鸣

　　企业家无不希望自己企业能够规范高效地运转，有很强的执行力，做到基业常青。国家统计局总经济师姚景源在最近的若干高规格论坛上，曾一语惊人地指出，中国企业将告别高利润时代，这预示着企业管理创新热潮的到来。他的断言，加之近几年来企业不断感受到的成本上升、利润下降的压力，在不断强化着企业家们提升企业管理水平的愿望。对绩效考 核的重视也好，对提高执行力的渴望也好，都是在这样的大背景下，企业真实的心态和需求的反映。

　　提升企业管理需要系统的方法。在这个市场格局已定、利润空间不断受到挤压、全面入世带来竞争加剧的年代，企业最关心的是找到一条实实在在提升管理的途径。当内部管理提升了，企业能够高效和低成本地运做，执行力增强了，那么企业就处于能够生存和与对手抗衡的境地。诚然，要想发展壮大，在竞争中获胜，企业还需要有高明的战略、或者营销方面的创意、或者打造核心

竞争力，这些概念中国的企业家并不陌生。借用孙子兵法上的一句话来解释，就是“凡战者、以正合、以奇胜。”在企业经营管理中，一定要摆正“奇”与“正”的辨证关系。然而，在过去的若干年里，中国的企业中大部分都重“奇”而轻“正”。在市场发育日趋完善、企业进入微利时代的今天，应该重新摆正这对辨证关系。

　　规范管理、高效低成本运做、执行力，其实都可以统一在一个新的概念之下，即“杰出运营”。这个概念涵盖了欧美发达国家的企业管理精髓，既简单又有效。企业要实践“杰出运营”，并不需要在设备、信息系统等硬件设施上投入新的资金，而是在现有的战略指导下，利用现有的人力资源和其他生产要素，获得更高的效率，降低成本，通过管理水平的提升创造效益。

　　很多企业家都有这样的经历，为了提高企业管理水平，企业或投资建设ERP、或申请质量体系认证、或请咨询公司设计各种管理体系。少则三五个月，多则一两年，企业上上下下为实现变革兴奋着和忙碌着。但是，当喧嚣归于平静之后，管理似乎也回到了原来的状态。设计出的ERP模块中很多都没有完全应用起来；质量体除了应付审核的书面文件外，没有变成提升质量的行动，人们的质量意识也没有多少提高；岗位说明书和业务流程只在公司档案里存在，人们对岗位职责的理解和做事的程序没有改化。在这种情况下，企业领导会说，方案很好，但是，人没有改变，方案执行不下去。

    “杰出运营”强调的是系统和人同时提升。任何一种系统的提升都向各级管理人员提出了更高的要求。例如，考核体系的实施要求主管学会给下属定工作目标和结果的反馈沟通；生产运做管理系统的提升要求各级主管有主动监督的行为和意识、有分析和设定日常工作目标的能力等等。从另一个侧面来说，人的提升也需要有系统环境做保证。人的行为是环境的变量，环境的要求能使人产生相应的行为。如果企业不要求各级管理人员了解每天的生产状况，反映生产过程中的问题，那么就不能指望他们对日常运做的信息了如指掌，因为系统没有要求。如果企业只是要求部门经理每月汇总上报一次工作，那么大家的工作节奏就是以月为周期。如果要求大家每周进行汇报，那么员工的工作节奏就会加快。仅从敬业、责任心、职业心态等方面对员工进行培训，而没有管理系统的提升，即使员工想用新的方式工作，由于没有管理系统的支撑和强化而难以为继。企业自然只看到培训费在支出，而看不到人的提升。系统和人同时提升才能有效地提升企业的管理水平。

　　人的提升主要指充分发挥各级管理人员的职能。管理之父彼德•德鲁克对管理者的定义是：通过他人的努力实现组织的目标。其中的主要含意是管理和带领好自己的下属。在很多企业中，选拔管理人员的标准是看他是否比其他人更能干，业绩更突出。在企业，多数管理人员也兼任一份专业技术工作。他担任管理者后，首先想到的还是干好自己的专业工作。这是能够赢得领导和员工赞赏的可靠方式。加之一般人在看待职业发展时都是以专业的发展为主。因此，管理人员从事技术性工作的动机比管理下属的动机要强烈。

    当企业的管理体系尚不健全时，对员工进行监督管理与部门间横向协调沟通非常困难，经常出现职责不清、扯皮冲突的情况。身处其中，管理人员有强烈的挫折感，他就更不愿意去管理和带动下属开展工作了。管理人员不能有效地组织和监督他的下属工作，不能对下属进行客观的绩效评价和提出工作要求，不能积极主动地与相关部门协调配合，部门的工作当然不能有序开展，企业的执行力自然强差人意。“杰出运营”非常强调发挥发挥各级管理人员的职能，而且提出企业，包括管理人员自身在内，要端正对管理人员如何创造价值的看法。他们给企业创造价值不是因为能把自己的工作做好，而是“通过他人的努力实现组织的目标”，管理者的职责首先是管理，其次才是专业技术工作。

　　为了充分发挥管理的职能，各级管理者需要形成固定的管理行为模式，企业也要有统一的管理行为模式。管理人员的行为模式是企业文化的重要组成部分。很多企业在搞文化变革时，往往从企业使命、价值观、理念、CI设计、标语口号、企业歌曲入手，编撰出一本企业文化手册。从企业文化理论角度看，对文化要素的梳理和定型十分必要。但是，这些文字很难融入员工的意识里，体现在行为上。企业文化的变革必须同管理实践相结合，同人的意识和行为相结合，才能见到实实在在的效果。“杰出运营”在塑造管理人员的行为模式时，也在塑造新的企业文化，这种变化是可以感受到的。

　　“杰出运营”要求管理人员要进行主动监督。主动监督的内涵很丰富。简单地说，管理者对自己所负责的工作尽在掌握之中，就是主动监督，而他也是一个主动的管理者。他对工作认真负责；总在考虑如何将自己所负责的工作干得更好；对于在他的责任范围之内发现的问题，他认为自己负有报告、协调或直接解决的责任，而不是逃避或推委；他因达到自己不断设定的目标而有成就感，受到激励。他在每天工作开始之前都作好了工作计划，知道自己需要监控哪些业务指标；他经常出现在工作现场而不是办公室里，按照一定的时间间隔去巡查，随时掌握工作的进度；他在分析问题时用数据和事实说话；他带领下属一起努力，去完成上级下达的目标。与主动的管理者相反的是被动的管理者，消极被动，象救火队员，经常被事情牵着走。

　　一个管理人员的管理行为模式体现在他的日常的各类活动上，可以用时间的分配来衡量。管理者的日常活动可以归纳为六大类：主动监督、被动监督、行政事务(指统计数据、填写报表、参加上级的会议、向上级汇报等内容)、会议培训(指给下属开会、讲解技术等内容)、亲自动手(指临时顶替下属工作)、可利用时间(指没有充分利用的时间)。对于没有固定管理行为模式的管理者，他并不十分清楚每一天都是怎么过的。假如我们对他一天的活动进行写实记录，归纳出各类活动的时间比例。然后再问他，自己认为一天的时间是如何分配的。两下对比，会看到有不小的出入。这证实了这个管理者没有固定的行为模式。

　　在管理者的一天中，上述各类活动都必须存在，即使是可利用时间。严格管理并不是要把人变成机器，也允许他有一点时间，做一些自己认为需要的事情。重要的是，在实践“杰出运营”的企业中，管理人员要做主动的管理者，他们需要形成固定的管理行为模式：在主动监督上花费的时间必须占到一天工作时间的60%。

　　企业走向卓越的过程并不容易，要解决各种大大小小的问题。这些问题中有的可以一蹴而就，有的需要长期努力才能解决，有的受制于客观条件，目前只能解决一部分，其他的留到条件允许时再解决。

罗马不是一天建成的，企业也不是一夜之间就能实现管理提升。关键是要建立一种系统地解决问题和持续提升的机制。有了这种机制，企业就走上了实现杰出运营的轨道。系统地解决问题指能够将经营管理中存在的问题通过管理系统不断地暴露出来，各管理层级都充分发挥自己的管理职能，在自己的职权范围内能够解决的问题就立即采取行动加以解决；如果自身解决不了，需要上级协调的就报告给上级，由上级在更大的范围内协调解决。

    持续提升指收集、分析一线运做的信息和业务指标，在此基础上提出现实可行的提升目标。在下一个运做周期里实现这些目标。这里讲的目标不是企业的宏观战略目标，运做周期也不是一年，一个季度，而是每个岗位、每个班组、每个工厂或部门，每天、每周、每月的日常目标，是企业经营目标的分解。化整为零，通过控制局部目标来控制整体目标的实现，是“杰出运营”中的重要理念 。但在现实中，人们提起目标自然而然地理解成大目标，这种思维方式不利于目标的实现，因为人们看不到目标与日常工作之间的关系，不清楚做什么对实现目标有所帮助。

　　企业发展到一定规模，层级增加，管理系统若不提升，造成的结果是信息不畅，管理人员高高在上，对生产一线的情况不甚了解。生产中长期存在的问题，比如设备维护、工艺纪律遵循、人员培训、作业指导书与操作规程等，不能有效加以解决。因为没有正式的信息传递渠道反映这些问题到相关负责人那里。问题的提出本身就是零散的、随机的，并且，即使在各种会议上提出来，相关责任人知道了，或向找上级反映了，由于没有书面记录，没有系统的跟踪手段，相关责任人是否采取了有效行动，结果如何，都无从评价。

　　系统地解决问题、持续提升，都意味着需要提升管理系统——人和系统同时提升的另一半内容。管理系统提升的核心是建立运做管理系统MOS(Management Operating System)。这个系统对于我国的企业而言是全新的概念，却是欧美成熟企业运转效率高、管理规范的精髓。它包括一系列的管理表单、会议和运做信息向相关责任人传递的流程，既简单又整合了所有企业运做的关键信息和指标，记录下了问题和行动方案，能够系统地向各级管理者提供一线运做的实时信息，使管理者能够随时掌握生产经营的状况和发生的问题，他们在分析问题和进行决策时有了客观的依据。

    它规定了管理者对生产进行主动监督的周期和内容，从系统的角度对他们的管理行为模式提出要求。而管理者也必须认真按照要求去做，不然就会反映在每日报告的相关指标上。他们的工作必须认真负责，所采取的行动，所做的各种巡查都有书面记录。如有弄虚作假的行为，出了问题可以通过系统追溯责任。如果下级将问题反映给了上级领导，上级没有重视并采取必要的行动，也可以通过系统追溯责任。例如，班组长在巡查时没有真正按设备点检表要求检查设备，却在生产检查表上打了对勾。设备在生产过程中出了问题，给企业造成了损失，就可以追究他的责任。如果他通过检查发现了问题，写在了报告中，上级视而不见，没有采取任何行动，同样能够追究他上级的责任。运做管理系统通过责任链强制地使各级管理者发挥职能，处在其中的任何人都无法逃避。因此，运做管理系统是极有效力的管理系统，它的实施促使管理人员进行主动监督，使组织能够系统地解决问题和持续提升。如果将运做管理系统与绩效考核系统相结合，企业的管理力度就会更大地提升。

　　企业的成本潜力就象海绵里的水，只要挤，总能挤出来。譬如，建立企业计划系统，按计划批量采购，通过集中采购和优化供应商，可以降低采购成本，增加利润；以客户服务标准为出发点、以库存管理为中心制定生产计划，一方面优化利用了生产能力、提高效益，另一方面降低了流动资金占用；调整生产设备布局，减少物料的搬运距离，可以降低生产成本。在操作环节上，运用科学管理的思想，调整一下工具的适用性、工作台的高度、物料的堆放位置，就可以大大提高工人的生产效率。如果可能的话，让最后一序的车工进行尺寸检验，就可以节省检验工的人力需求。

    当然，企业要首先认可质量是生产出来的而非检验出来的理念。将零件整齐码放在周转箱中，就可以减少对包装工的人力需求。从企业永续经营的时间角度计算，这些成本的节省是极其可观的。用分析的眼光去重新审视这些习以为常的事情，就会发现很多可以提升的空间。工业工程的优化、

供应链优化、研发效率的提升、组织与流程优化、采购绩效的提升，都是“杰出运营”所涵盖的内容。

　　中国已经成为一个制造大国，但离工业强国的标准尚有差距。企业的管理水平不高是主要差距之一。目前，我国正处在一个至关重要战略机遇期，企业需要找到一个迅速提升自身管理水平的方法。欧美发达国家企业管理的理念和实践虽然被不断地介绍到我国，但精髓的内容尚未在得到正确的理解和清晰地诠释。由于没有接触过“杰出运营”的理念和实践方法，很多企业仍然在摸索中前行。“杰出运营”的理念和实践方法在我国企业中广泛推广，将成为企业迅速提升管理的有效途径，必将在我国从制造大国向工业强国迈进的过程中发挥其不可替代的作用。

　　(稿件来源：多星企业管理咨询)