构建管理互动的心灵契约

　　唐雪梅

　　在18、19世纪的欧洲工业革命中，几乎所有的企业都将绩效视为企业的生命。那时世界市场潜力如此巨大，所有的企业家都拼命地将注意力集中到了那些能飞速旋转，并不断创造效益的冷冰冰的机器上。无限制的轮班倒的疯狂作业虽然让饱受压迫的工人爆发过几次运动，但在企业家眼里，工人仍然和机器一样，只不过机器需要不断的机油才能超负荷运转， 而工人需要的是养活家人的钞票，只要提升工人的工资让工人无限制的工作，只要机器能照常运转，就会有利润。在今天，那个时代的定律已经完全被打破了。

　　人力资源走俏

　　从来没有一个时代，将人才提升到如此高的位置，猎头公司像老鹰一样四处寻觅，大大小小的招聘广告遍布于报纸杂志与网络，无数的培训机会被赋予员工，各种人力资源咨询公司的问世，其最终目的都在于为组织寻才、用才、留才，人力资源已经被所有的组织提升到了战略高度。

　　现如今，怎样去培养一个优秀的职业经理人来管理企业，怎样为企业选拔一支富有创造力的队伍，已成为企业家和管理者们最关注的问题。

　　无论是致力于生产效益的企业，还是致力于提供服务的公共部门，挖掘职员潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国

哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现：在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%；如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

　　员工换位真相

　　什么样的激励理念才能引爆员工的潜力呢？

　　有这样一个例子。在一个中等城市，有两家同样从事通讯行业的企业，两家企业是门对门的邻居。第一家属于国家投资，在初期投入资金相当高，定单众多，效益非常好，员工工作激情高昂。第二家则属私人投资，投入资金相对少一些，属于创业型企业，员工人数也相对较少。在初期，第一家公司的高福利、高工资吸引了不少优秀人才的眼光，发展态势很好。可是两年以后，很多的员工即使愿意交纳高额的违约费也愿意跳槽到第二家公司。这种现象让第一家的管理者非常苦恼，为了知道真相，他找到了跳槽到第二家企业的原公司职员，了解其原因。这个职员回答得很巧妙：我只是想换个位置坐坐。

　　这难道只是简单的一个换位置的想法吗？答案当然不是。

　　在第一家企业，承袭了国有企业一贯的家长式的管理办法，有一个攻不破的关系网，外人很难涉足其内，要见总经理得经过层层的汇报，所有工作几乎都按部就班地完成，没有创意，也不能有怨言。基层的技术人员不管有怎样的才能，他永远都只是设计人员，对公司的发展前景没有发言权，他们缺乏应有的归属感，只是一个可以用劳动换钱的提款机。很多技术员刚从大学毕业，他们需要的是事业，是归属，是成就感。

　　在第二家企业，管理者和员工的关系融洽，他们提供给员工竞争性的薪酬，给大家一个公平竞争性的环境，让所有的人觉得，只要努力，就有希望，公司赋予大家平等管理公司的权力，每一个好的改革意见都会被记入公司的发展计划中，职员所取得的一切成就都会按一定的分值记录在案，当达到一定的分值，会予以提升。公司营造一种宽松的工作环境，每到员工的生日，所在部门领导都会祝贺，并询问来年有什么愿望并予以满足。公司经常举行员工及其家人的联欢会，这种人性化的管理让员工真正融入了这个大集体，而不再是为了薪水卖命的机器，员工对公司已经由最初的强制承诺变为一种发自内心的责任。

　　国际著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”。他的看法是，员工在完成一项工作后，最需要的往往是来自上司的感恩，而非只是简单的调薪。如果管理者走入一个误区，以为薪酬可以解决一切，那就错了。我们最需要的是与员工进行心灵的对话，满足员工内心深层次的要求，在潜移默化中逐渐构建心灵契约，从而达到双方默契度的提高，给员工一个自由而广阔的发展空间。

　　构建心灵契约

　　著名管理心理学家马斯洛的需要层次理论，给我们设计一套解决上述问题的激励方案奠定了理论基础。马斯洛把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理、安全、社交、尊重与自我实现的需要，不同层次的需要可以相互转换。在众多的需要中，有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要设计，这样才会产生积极的效果。

　　现在很多人在判断工作职位时，往往不再将薪酬的多少放在第一位，而有无良好健全的保险福利成为大家首要关注的问题。日本企业员工的那种以企业为家，与企业共荣辱的价值观在很大程度上是与日本实行雇员终身制有关的。所以，管理者不管是采用哪种激励方式，首先传递给员工的应该是一个安全的信号，一种和员工站在同一风口浪尖的精神，一种与员工荣辱与共的勇气。如果员工得到这种信号，那么就会逐渐滋生以企业为家的理念。家是什么？就是安全的港湾，是让人只会付出不求回报的集合体。如果一个企业的管理者能将所有的员工视为家人，就有可能以最小的投资赢得最大的回报。

　　人是社会性动物，需要群体的温暖。管理者应该认识到，当社会需求成为动力主要源泉时，人们就把工作看作是一个发现和建立温暖、友善人际关系的机会。

　　在这一点上，我们可以看看日本丰田公司的做法。丰田公司为促进管理者和员工之间以及员工和员工之间的交流，充分利用了体育方式。丰田公司设有自己的体育中心，中心内有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、

网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种与工作不一样的快乐。这样不仅使员工拥有了强健的体魄，还丰富了员工的生活，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，当然其最终目的是更好地促进公司的发展。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等，促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一大期望是培养领导能力。因为，不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等。整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在潜移默化中提高了员工的素质。

　　在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

　　实际上，建立在尊重基础上的激励可以诱发出无尽的动力。因为尊重，可以引发人的创作激情；因为尊重，可以拉近管理者和员工的距离。如此一来，管理者就不再是高高在上的权威，而是可以与职员平等交流的谈话者。这样近距离的沟通，不仅可减少管理成本，更重要的是，与员工构建了一种平等和谐的心灵契约。