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中国给予中小型外企的不止是市场空间，更是跨越式成长的机会
文/郑磊 方志国
中国已成为众多外资企业全球扩张的战略要地。稳定的政局与社会秩序、充裕而低廉的劳动力、优惠的外企税收政策，给外资企业的产业链转移与全球资源整合提供了新的发展
机遇。中国给予中小型外企的不止是市场空间，更是跨越式成长的机会。
在中国跨越梦想
M公司是1981年在美国新泽西成立的NASDAQ上市公司，产品覆盖工业传感器与称重消费品两大系列，品种包括压力、位移、角度、压电及振动传感器等一系列工业产品和人体秤、食品秤、轮胎气压计等面向消费者的家用品，目前在北美、南美、欧、亚都有分支机构。
M公司最初是一家私人公司，设计并外发制造称重类消费品，1994年在AMEX公开上市。该公司在1995年以前，严格地讲，还不能算是跨国企业，除了美国，只在香港拥有一间公司，从事销售和新产品试制，而生产则一直外包给另一家港资企业的深圳工厂。
M公司管理层具有敏锐的商业触觉，很早就开始关注中国的发展机会，1995年香港的人力成本比深圳高很多，目睹了分包厂在内地的规模和快速发展，M公司下决心在深圳建立自己的生产基地。问题在于，是否要将外包的订单拿回自己生产。M公司做了一些尝试，但因涉及到分包厂和一些内部员工的利益，最终放弃了自己生产消费产品的打算，而是将消费品工程部和新品试制转到深圳基地，将香港公司的厂房卖出，缩小到只有销售和进出口功能、员工不足10人的微型公司。
M公司同时决定购买工业用传感器技术，以深圳为制造基地，进入高附加值的工业传感产品领域。1995年—1996年间，开始试制压力传感器，日产量30只左右，并在欧美做市场推广。其时，M公司借推行ISO9002之机，完成了由香港到深圳的转移，形成了工业产品小规模生产，通过管理体系认证标志着M公司在中国的落脚点已从一个办事处成长为制造基地，当时只有500平方米厂房和60多位大陆员工，而M公司到1996财年的总资产还只有690万美元，在美国也只是个“不足为人道也”的微型企业。
M公司最大的战略成功就是立足中国，充分分享中国成长的机会，通过并购后把产品线的开发和制造环节向中国转移，利用中国的成本优势获得自身飞速的发展。进入中国后的第5年，M公司已经成为美国发展速度最快的中小企业第23名，2001年，该名次又提升了10名，从股价低迷徘徊的垃圾股公司成长为传感器领域世界一流企业。当然，它的成长经历也并非一直风和日丽，低谷时甚至差点被摘牌，这与并购后资源整合的效果有很大关系，透过它的曲折发展史可以清晰地看到外资跨国企业并购整合发展中的关键因素。
从整体财务指标的变动上可以清晰地看清M公司的发展轨迹。M公司虽然增长过程中有波折，但是进入中国10年后的总资产是1995年的17倍。
M公司成长战略的核心要素
综观M公司的发展历程，核心要素就是并购的中国制造战略，其全球扩张主要是通过横向并购相关行业公司，或与相关上下游公司签订战略联盟，通过资源整合，优化资源分布，以发挥规模优势、技术协同效应。而这一系列战略运作背后的支撑点，就是充分利用中国基地成本相对较低的研发和制造能力。自1995年M公司将部分产品生产转移中国算起，资源整合与生产转移的步伐基本没有停止过，这些措施的实施，推动了M公司的全球跨越式成长。
中国制造的低成本加上作为新兴发展中国家的广阔市场，构成了跨国公司并购扩张背后的核心支撑力。M公司自进入中国后跨国并购多达12次，涉及金额巨大、业务复杂，但并没有因庞杂的资产或费用的急增而夭折，得益于低成本发挥的收益平衡作用。从这个角度说，正是中国造就了跨国的M公司。
成功并购的关键在于有效整合
并购后应该对战略、管理、资产以及人事和文化等方面进行整合。实际上就是对并购的资源进行重新规划与配置，使其重新由分散凌乱状态恢复整齐有序的格局，以提高经营效率和竞争力。
M公司1998年开始并购AMP压电传感器分部，2000年初并购ICS，将压电传感器生产线整合到中国基地，将ICS印尼的生产线也搬到了中国，2001财年的销售收入和净利润实现了历史性的飞跃。而后来收购SCHAEVITZ，由于它在英国部分迟迟没法很好地整合，导致了存货、并购成本、利息费用等急剧攀升，随后为收购TERRAILLON又导致债务大幅提升，最终引发了2001年起两年纠缠不断的财务危机、银行信用危机和各类诉讼官司，巨亏已不可避免。在此之后，M公司在资产、人事及战略上作了大的重组调整，包括连续出售并购过来的劣势资产偿还并购负债，终于使公司走出了灰暗时期，自2004年起进入了一个新的发展时期，开始了新一轮的持续并购历程。这次大规模的持续并购把目标更多的聚焦在欧洲，并且都没有将生产线整合到中国基地。2005财年净利润比上一财年有30%的下滑，存货上升了一倍，都显示对大量并购过来的资产没有进行整合带来的问题。
M公司的收购后整合有两个典型案例对比。对AMP压电事业部的收购整合：1998年8月，M公司利用AMP业务重组的机会收购了其压电事业部，花费460万美元，包括评估与重组费用，整个收购依赖银行的现金贷款得以完成。收购资金是本财年净利润的2.3倍，利息及费用支出占本财年收入的比重为0.6%，存货占收入比重为13%。收购完成后，99年净利润历史性增长了122%。在这次收购中，M公司在不到半年时间里快速将新购产品线转移到了深圳，充分利用中国的低成本生产能力，同时裁减人事及销售人员，在美国只保留售前售后服务，并很快在中国建立一支小而精的研发工程团队，实现了从产品开发、工程支持到生产的全线转移，提高了资源运作效率。AMP公司在压电传感上具有世界领先水平和份额，对AMP是鸡肋却成了M公司的美餐，这是一次成功的强强并购，得益于准确的收购目标定位，更得益于收购后资源的迅速整合。
M公司2000年8月对SCHAVITZ的收购中，花费超过1770万美元，主要是靠扩大的银行信贷完成支付。SCHAEVITZ产品线广，美国的生产线在一年左右时间里陆续转移到了中国，而在英国的生产基地却始终迟迟不能转移过来。这次收购成为M公司的转折点，由于产品及管理整合不力，收购金额巨大，各类费用急速攀升，生产成本降不下来，库存急剧增加，导致2001财年利润首次大幅下降了78%。其中贷款利息支出创记录地增长了766%，人事方面的整合效率低下导致管理费用上升80%。这是一次不成功的收购，主要的败笔发生在并购后的整合环节。并购金额是本财年净利润的3.07倍，收购后所引起的利息及相关费用支出占收入的比重为3%，存货占收入的比重为33%，这些指标相对于前次并购几乎是数倍的增长，没有快速整合在英国的生产，没有及时止损是这次并购失败的主要原因。
M公司案例的启示
从股价走势上我们能同样清楚的看到M公司在进入中国后十年的基本发展轨迹。
1997年在中国建立了生产基地，1998年11月后股价开始快速上扬，这得益于98年开始的并购扩张战略，正是因为有低成本的中国基地，才能及时将生产线转移平衡并购费用、大幅降低成本而赢利，股价上扬一直持续到2001年5月，6月份股价开始急剧下降，除了股票分拆因素外，与SHAVITZ并购后的整合不力有直接关系。2002年开始大刀阔斧的重组，包括资产出售、人员调整，2003年初股价又开始了更快速的上涨。M公司从2004年开始的新一轮持续并购风暴一直延续到2005年底，这是它走出困境后开始的新一轮全球扩张，股价虽没下跌，但一直在高位震荡，总资产和销售额在这段期间大幅增长，而净利润反而减少，说明并购的速度在推进，而整合进度没有跟上。
一个美国小企业并购和整合的扩张中，中国是其战略的至关重要一环，没有中国提供的高质量、低成本开发和生产资源，就不可能成就其高速跨国发展之路。
郑磊，综合开发研究院产业基金与创业投资研究中心副主任，高级研究员，脑库投资管理公司研发总监；
方志国，投融资与管理咨询部总经理助理，研究员。
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