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谢健乔
“非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。
随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。
首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。
如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。
“羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是‘权’和‘威’二者自然合一的。”他们是战略型的领导。
另外一种叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩。”他们是运营型的领导。
经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在“领头羊”和“牧羊犬”，而且两类人员在素质模型的结构上存在较大差异。
素质模型是针对某一类特定人群提出的、有助于个人或团队在企业中获得成功的那些技能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的工作、培训以及实践之后才能最终成为人们的另外一种自然特性。
一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍
对于规模较大的企业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部或地区分公司经理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封疆大吏；前者类似羊群里的牧羊犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型领导的素质模型。
1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者。
事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定，直接应对市场挑战，并成为团队精神领袖。
“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方最为敏锐的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程”。
(1)对于业务――他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光，具备和市场竞争中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能力是他们生存的根本。
对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：
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定 义 |
行为特征 |
| 商业意识 |
密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋求企业长期利益最大化。
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1．能对产生商业价值?. 驱动因素进行精确分析。
2．随时关注市场环境和客户需求的变化。
3．将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。
4．为了获取商业利益，必要时能做出一些强硬的决策。
5．不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 |
| 前瞻思维 |
保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前做好应变准备。 |
1．建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。
2．能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。
3．能够有意识地花时间对未来进行预测。
4．在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。
5．能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 |
(2)对于下属――他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。
“不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。
对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励：
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定义 |
行为特征 |
| 团队激励 |
通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证实现组织预定目标的能力。 |
1．不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。
2．在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。
3．给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能。
4．善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
5．针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 |
2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。
他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。
他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。”
(1)对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己的定位予以执行。
对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：
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定义 |
行为特征 |
| 计划执行 |
根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资等资源的优化配置，和对任务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 |
1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。
2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。
3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。
5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。
6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 |
| 组织协调 |
根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 |
1．了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。
2．平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人员的配合和支持。
3．成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。
4．能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。
5．能够有效调动他人完成任务的积极性。 |
(2)对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。
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定义 |
行为特征 |
| 培养指导 |
能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。
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1．能够清晰地描述出团队的未来愿景。
2．具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。
3．能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。
4．在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。
5．能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。
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3、二者之间的共同点：
不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。
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定义
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行为特征 |
| 战略规划 |
能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 |
1．能够清晰地描述出团队的未来愿景。
2．具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。
3．能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。
4．在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。
5．能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 |
| 成就导向 |
指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 |
1．努力工作以符合工作要求。
2．不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。
3．为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。
4．持续不断地改进工作，精益求精。
5．无论何时何地都能够向平庸提出挑战。
6．工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。
7．具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 |
| 影响力 |
运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 |
1．能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。
2．预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。
3．根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。
4．借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。
5．通过自己的威信来影响他人。 |
当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。
二、中高层管理人员素质模型建立
通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理与开发。
素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽象和感性的对人才的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。
我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。
完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。
企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理者素质模型。
常见的素质模型建立方法有如下3种：
1、行为事件访谈法
通常在咨询公司进行素质建模的时候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。
该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。
2、标杆研究法
标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。
3、专家小组法
专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相比仍然差距较大。
(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问）
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