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张立伟
责任中心是指企业内部相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的企业内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。责任中心制度，顾名思义，即是将业务部门划分为责任中心进行管理的制度。理论上讲，凡是在管理上可以区分、责任上可以辨认、业绩可以考核的独立单位，都可以按照责任中心的要求划分为责任中心。一般而言，如果
某业务群组具有四个基本条件：一是有承担经济责任的主体，即责任人员；二是具有独立的资金运动；三是活动能够使用某种方法考核；四是享有必要的职责和权限，则可以将相关业务部门组成“责任中心”，并对该责任中心进行管理。
一般的，根据业务的特点和对企业的贡献不同，责任中心可以分为以下三种：成本中心、利润中心和投资中心。
1、成本中心 是指只对成本负责的责任中心。成本中心的考核是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较实现的。比如企业的服务部门、行政部门等，都可以设立成成本中心。
2、利润中心 是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，处于比成本中心高一层次的责任中心。利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。比如某个产品事业部、某个区域分公司，甚至某个中间产品生产环节，都可以成为利润中心。
3、投资中心 是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。反映投资效果的指标主要是：投资报酬率和剩余收益。一般的，集团公司自身就是一个投资中心。
通过以上对责任中心的介绍可以看出，责任中心制度的实质就是把符合设立责任中心条件的业务部门组成上述中心之一，并按照相应中心的特点进行考核和奖惩。企业实施责任中心制度的一般过程为：
1.将业务相关部门，组成“责任中心”。 企业将公司的业务进行分解，一般可以分解为产品、市场、服务、支持几大模块，某些模块还可以继续细分，如一个经营多种产品的企业，可视产品的差异程度划分为一个或几个产品模块。
2.根据责任中心的划分情况，进行业务流程重整。使每一个责任中心获得必要的资源，使其能够完整的实现本中心的目标(如生产、销售等)，这样，责任中心基本建立起来。
3.责任中心拟定“责任中心应达成经营目标”，作为该中心全员的经营责任，并在此基础上编制预算。
4.公司总部审批预算后，责任中心在预算范围内执行业务，责任中心领导需要动员所属中心人员全员参与及团队合作，致力于“中心经营目标”达成，负责“责任中心盈亏”。
5.每个责任中心建立内部的考核体系，责任中心根据预定目标的达成情况对本中心全员进行业绩考核，并对全员进行“责任中心经营成果”分配。
6.企业设立责任控制制度后，需要对责任中心加以管理和控制，避免出现过大的内部消耗。一般的，对责任中心的控制以预算控制为主，公司需要设立多级预算控制体系，各责任中心的一切收支都应纳入预算。企业需要在设立责任中心后，将实际创造绩效与先前拟定目进行测定与评估之后，给与责任中心公平奖励或惩罚。
从以上过程可以看出，实施责任中心制度是对企业流程、管理方式和考核方式的一次变革，是一个系统工程。要想成功实施责任中心制度，至少需要完成以下工作：
一 取得企业决策层的支持
企业的经营者决策者必须要有决心来实施“责任中心制度”，因为实行责任中心制度意味着权力的下放(相关权力转移到责任中心的领导)，同时意味着企业在经营、管理等方面可能会发生变革，变革初期费用会上升，或者部分的既得利益会损失，如果决策者只看眼前的短期利益或者不愿分权而不支持此制度甚至排斥。“责任中心制度”想要推动的很好是非常困难的。
二 宣贯责任中心制度的观念
让全员了解“责任中心制度”是一种激励制度，一种自主管理。如果参与的部门成员没有完全了解它的含义，尽管有企业决策者的大力支持，但员工仍然按照以前的习惯去工作，实施“责任中心制度”也可能无法成功，。所以在实施之前，必须对有关人员讲清“责任中心制度”的基本意义及应有观念态度。
三 对业务的透彻理解，必要时重新设计业务流程
正如前文所述，责任中心有三种形态，侧重点各不相同，所以准确理解业务，根据业务的特点决定设立成成本中心还是利润中心就十分必要，一旦设立错误，后果则可能是灾难性的，例如一个企业的服务部门把客户满意度放在第一位，抢点的是通过服务为销售部门创造购买机会。如果把这个服务部门设立成利润中心，则该服务部门将把目光放在有偿服务上而忽视免费的服务，可能会影响原本目标的达成；而如果一个企业的服务部门本身就有创造利润的职责，则设立成利润中心就比较合适。
另外，对业务的透彻理解有助于规划公司人员或部门的职责、权限、范围、辖区，如果没有详加适宜划分清楚，可能就会有重叠现象而导致归属不易，所以对业务的透彻理解是实行责任中心制度的必要条件。
四 内部转移价格、结算方式的设定
内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。只有准确设定内部转移价格的标准并且得到各个责任中心的认可，才可以准确计算每个责任中心的收益情况。否则，可能会出现责任中心之间的协调问题。相应的，需要规定企业的内部结算方式，如采用内部支票，或者直接划转，以及其他方式，这是将来核算每个责任中心业绩的基础。
需要注意的是，内部转移定价可能不是唯一的，例如某事业部产品，如果作为另一事业部产品的一个部件提供给另一事业部，则内部转移定价应参考市场价格；如果另一事业部为了促销决定采用此事业部的产品作为赠品，则转移定价可能会低于市场价格，具体降低比例需要两个事业部协商(即在两个事业部之间分配成本负担比例)。
如果以上工作没有完成，即使设立了责任中心制度也难以达到预期效果，企业在实际运作中，要么各责任中心之间扯皮严重，效率低下；要么责任中心对达成目标没有付出足够的努力。
企业设立责任中心制度后，需要不断的检查责任中心的设立是否合理，是否实现了业绩增长和效率提高。一般的，我们需要检查责任中心是否具有以下特点，具有了这些特点的责任中心才能被认为是真正的责任中心：
一、责任中心内部有正确的授权
正确的授权应当是上级给予下级权限做事，相对的上级部门也要得到下级所从事的责任回馈，而不是交代做事而未给权限或者授权而没有有效的追踪。正确的授权才能创造出工作的绩效来。 由于责任中心掌握了相当大的自主权，则责任中心内部是否进行了正确的授权就十分关键，未能合理授权的责任中心实质上变成了职能制度，不利于调动全员的积极性。
二、责任中心内部有定期性的评估
责任中心需要有绩效管理的具体评估而不是用抽象的主观观念去区分好与不好。评价标准必须客观，公平，符合该责任中心的业务特点。这样才可以调动员工的积极性，使员工能够把注意力集中在责任中心的经营指标上，而不是以公司总体利益为借口，不努力执行具体目标。
三、权责与绩效分明
没有实施“责任中心制度”的单位常会面临重叠或归属不清问题。例如:一个产品的生产可能牵涉到多个加工过程，还会牵涉到采购备料，而采购备料又会涉及到生产计划的安排情况，生产计划的安排与销售部门所下的预测十分相关。现在出现了缺货现象，如果没有权责划分的话，可能就会出现以上部门互相指责的局面，问题的发生到底谁对谁错就理不清楚了。因此“责任中心制度”的特点就是各部门人员间的权责与绩效是分明的且可循的，每个责任中心都能独立完成工作，这样一旦出现问题，是哪个责任中心的责任一目了然。
四、能够配合企业整体利益
这与第二点相辅相成。事实上责任中心的目标正是公司总体目标的一个分解，完成责任中心的目标就是完成了组织目标的一部分。但在实际执行中总会有所偏差，除了第二点提到的漠视责任中心目标的情况外，另一种可能出现的情况就是责任中心的目标偏离了公司整体目标。比如一个公司的质量控制中心需要把产品的合格率控制在98%以上，这是这个责任中心的主要目标，但该中心负责人一味追求合格率的提高，这就与公司总体目标产生了偏差(当合格率达到一定程度时，进一步提高意味着巨额成本的支出，对企业整体来看可能得不偿失)，合格的责任中心需要避免这一问题。
五、责任中心的经营成果能够用具体会计数据衡量
这取决于公司管理会计制度的实施情况，为了使责任中心能够不断提高，需要用会计数据来揭示责任中心的全面运营情况，以利于改进。
六、各责任中心之间即有合作又有竞争，公司有相应制度保证
公司要让让各个中心在相互竞争下给予适当奖惩而提高更高效率，除了授权部属自主管理外，需要让中心成员对其多付出的贡献可得到应有的回馈，故需采用奖惩等措施，让各中心彼此横向竞争刺激成长。
当企业设立的责任中心具有以上特征时，才能认为是成功实施了责任中心制度。
(供稿：北大纵横)
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