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孔晋萍
笔者在咨询服务中曾接触过的某民营企业，做为创始人的总裁虽身家数亿，却被身边的人感叹：他根本没有时间休息和享受，传说是每天晚上两点睡，早上八点起。与之相对应的是，部属们向我们流露的抱怨远远多过钦佩：“什么都插手，总是要等他回来签字。”“有时感觉无所适从。”而总裁本人也颇为苦恼，为什么下属执行力这么差：“什么事情都来
问我，连印个名片也来问我。”
想来这正是大多数民营企业家的生存状态。中国民营企业的起家，多是企业家借了改革开放的东风，凭着自己天赋的商业直觉、不屈不挠的勇气、令人感动的勤奋、以及迅速把想法付诸行动的果敢，白手起家地打拼出来一片天地。
做为企业的开创者与奠基者，企业家们在相当程度上主导着企业的发展，树立了绝对权威地位，获得了企业成员的普遍敬畏。事实上，在企业比较小时，这种高度集权的“人治”模式往往提高了决策效率，使得企业能够把握发展先机。
然而，“打江山容易坐江山难”。企业的摊子越铺越大，勤奋而无畏的企业家们却突然有了力不从心之感。在本文开头提及的企业中，总裁疲于奔命，出差回来等待他的永远是厚厚的文件和排队等待约见的管理者，有的业务因为等不及总裁安排而被延误；企业缺乏健全的决策机构，重大事项仍未实现民主决策，甚至没有机构能为决策者提供有效的监督和帮助；决策存在“盲点”和随意性，造成企业发展方向不明或其它被动局面。
这种现象并非偶然。很多企业家还没有意识到，他们自身是企业的一项重要资源。像财务资源一样，企业家资源——即企业家的精力——是有限的，在不重要的事情上牵扯过多精力，会影响到在重要业务的精力投入。在时间、空间上合理分布资源是关乎企业成败的根本性问题。很多企业的经营不景气甚至走向没落，正是因为在不重要业务上投入过多，从而挤占了核心业务的资源，从而影响到企业的整体发展。企业家必须决定哪些是必须要做的，哪些是最好做，哪些是最好让别人去做。
如何抽身而出？我们的建议是，逐渐从“管家婆”过渡到“领路者”。做为“领路者”，你的职责是确定战略、联合群众、引领文化、发动变革，也就是“做正确的事”，而在执行层面的事情——推进过程控制、计划和预算的过程、组织和人员配备等，则交给“管家婆”，也就是职业经理人来做。最终的理想境界就是：企业家自己只决定 “做正确的事”，而由职业经理人来“把事做正确”。
当然，角色的转换是一个逐步的、艰难的过程。企业家们存在着种种疑虑。一方面，他们在长期经营中对自己的智慧充满自信，很难相信其他人也能有自己一样高明的判断和运营能力。例如，他们往往对政策、市场有着相当的敏感性，善于发现市场机会并有把握市场机会的执行力；他们有着较强的公关能力，能与政府、银行等社会机构建立良好的合作资金，从而获取必备的资本和资源。而这些能力是很难复制和模仿的。另一方面，做为企业最大的股东甚至唯一股东，他们不放心把自己的资产交给别人去打理。再者，在我国，职业经理人市场的不完善也使得企业家迷惑：到哪里去找值得信赖的人？
迫于内部压力和外部专家舆论导向，企业家开始逐步授权，却是心不甘情不愿。想想看，你的企业有没有这样的问题？——下属进行“反授权”，部门或分子公司负责人责任承担不到位，把问题上交；沟通效率和效果不佳，指示不明晰，汇报不充分；士气不足，积极性、主动性不够……如果有，那么授权的有效性就值得怀疑了。可能你只是以为你在授权，事实上你并不想授权，或者被授权人的权限和他的责任并不对等。在这种情况下，责任并没有真正得到下放，你依然是事无巨细的“管家婆”。
不管如何，随着企业的长大，创业者的角色转变是必须的。角色转变的关键就在于创业者心态的转变。创业者本人改变心态，学会放弃，逐渐把不太重要的事、自己所不擅长的事进行授权。如果没有从心底认识到自身做为资源的重要性和有效配置这项资源的必要性，没有树立授权的勇气和决心，就算再怎么引进职业经理人，或设置战略发展部、投资管理部等一堆职能部门，都是白搭，不能真正帮你“减负增效”。
(供稿：仁达方略)
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