冲出重围 文化制胜

　　一度连吃饭都成问题的企业，高擎发展大旗，以战略为导向，以共同价值观为凝聚，以创新机制为动力，在闯关夺隘中高歌猛进，科学的企业文化成为了他们的制胜法宝。

　　吴宁波 齐宜旺

　　中国化学工程第三建设公司深深地领悟到，以与时俱进的战略眼光审视企业发展，构 建并实施切合企业实际的企业文化战略，竭力探索和实践体现企业鲜明特色的企业文化，是统一意志、凝心聚力、强化管理、促进发展、抢占市场竞争制高点的关键。公司新一届领导班子近5年来在生产经营的实践中，坚持以战略为导向、文化为核心、强化管理为机制的发展思路，致力于在战略谋划上求新求异，以超前筹划、高屋建瓴的战略思想统领全局，致力于企业管理思路、企业长足发展思路的深入探索，立足企业现状，打好企业“今天”、“明天”和“未来”的3张牌，着力打造企业品牌，取得了初步成效。

　　决策者高度重视

　　企业文化战略是企业决策者战略思想的体现。为此，企业决策者高度重视、积极倡导、主动参与并认真实施企业文化战略。

　　首先，决策者的重视是构建企业文化战略的前提。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的颁发，表明企业文化建设已经摆上了国资委党委的重要议程，重视加强企业文化建设刻不容缓。确立企业文化思维，用企业价值观构筑战略平台，选择差异化发展道路，加强目标文化、管理文化、执行文化、载体文化建设，大力推进名牌战略，注重从整体上提升企业文化档次是适应时代要求、提高企业市场竞争力、做强做大企业的需要。对此，公司决策者高度重视，出思路、提设想，并作出战略方案的最终审定，自始至终把构建企业文化战略作为一件大事来抓，力求切实抓紧抓好抓出成效。

　　其次，决策者的大力倡导和组织是实施企业文化战略的保证。公司注重发挥党委工作部、思想政治工作部(宣传部)、公司工会、团委的主导作用，发动广大职工广泛参与构筑企业文化整体框架，不断完善企业文化理论体系，形成了“要比别人做得好”的企业文化核心内容、“开拓、拼搏、严细、求实”的企业精神；“心系企业，同心同德，斗志高昂；坚韧不拔，敢于胜利，作风顽强；目标远大，乐于奉献，顾全大局；关系融洽，团结互助，服从第一；追求一流，敢于创新，善于学习”的团队精神；“用户的满意是我们的标准，业主的要求是我们的追求”的企业理念，以及企业价值观、职业道德规范、安全文化、质量文化等相关内容，整合而成的企业文化理论体系是公司企业文化的理论积淀。

　　再次，决策者的率先垂范是实践企业文化战略的关键。在构建企业文化战略中，公司领导既是大力倡导者，更是认真的实践者。施工现场繁忙，公司领导和大家一样几乎没有休息日；春节期间，只要有大干的现场，必定有公司领导在那里与大家一起协同作战；管理听证会、技术交流会等有关会议上，公司领导和与会人员一起，交流思想，提出任务要求，剖析存在问题，制定完善各项工作的具体措施；在公司组织的各项企业文化活动中，公司领导和广大职工同台演唱企业歌，同在运动场上赛竞技。公司领导和广大职工娱乐在一起、欢笑在一起，体现了良好的亲和力、凝聚力和团队精神，激发着全体职工的积极性和创造性。

　　形成共同价值观

　　公司在实践中体会到，要确立正确的企业价值观，使广大职工从思想深处解决“为谁干”、“如何干”的问题。

　　中化三建的企业价值观是：“振兴企业、造福职工、奉献社会”。这一价值观体现了公司广大职工共同追求的愿景和共同实现的使命。尤其是近5年来，公司以此作为实施企业文化战略的一条主线，作为提升企业核心竞争力的出发点和落脚点，通过广泛深入地学习、宣传、贯彻企业价值观，使之渗透到每个职工心中，成为培育拉得动、打得响，具有良好团队精神、能干好、干赢工程项目的职工队伍的内在动力。

　　在1999年公司新一届领导班子走马上任之际，时逢公司处在有史以来的最困难时期，全年只签订了3.8亿的施工合同，职工待岗面增大，职工每年每人轮岗一个月，只能开80%的工资，职工生活难以维继，各种矛盾和问题接踵而至。此时，公司从共同价值观出发，确立了2000年基本解决职工吃饭问题、2001年较好解决职工吃饭问题、2002年更好解决职工吃饭问题的三步战略目标。为了实现这一目标，公司对30多个分公司(项目经理部)、30多个专业公司(厂)进行整合，抓基层各单位目标的制定和量化，层层分解目标；抓各级责任制的落实，抓各种生产要素的整合，利用公司的综合优势，从解决近8000职工的吃饭问题入手，从困境中崛起。在共同价值观的统领下，各基层单位以个体目标的实现，保证公司总体目标的实现。在2000年-2002年三年完成施工产值分别达6.2亿、6.8亿、8个亿，实现了“基本解决、较好解决、更好解决”职工的吃饭问题，实现了3年三步大跨越，在岗职工年收入每年以15%的增幅提升。

　　在企业发展的过程中，在共同价值观的引领下，大家自觉做到奉献大于索取，团队重于个人。为了紧盯工程信息，承揽施工项目，公司一位老职工怀揣几块烧饼，抢时间、抓信息，终于拿到投标书，用实际行动诠释着公司全员经营的经营理念。2003年5月初，受“非典”影响，山西1830工程施工现场，不少施工单位的作业人员因惧怕“非典”而纷纷离去，中化三建职工却岿然不动，坚守现场日夜大干，业主十分感动。业主在总体工期告急的情况下，急切地要求我们增援。公司为了满足业主需求，冒着“非典”恶魔的威胁，迅速调集人员分乘两辆大客车，日夜兼程赶往工程所在地的“非典”重灾区山西，帮助业主迅速扭转了工期滞后的被动局面。在去年7月份马钢1.4万空分装置检修中，公司现场职工连续奋战10昼夜，实在困了找个干净的地方打个盹接着干，以顽强拼搏精神出色完成检修任务，再一次感动了业主。专业公司一位于1996年从安徽建工学院毕业的工程技术人员，在爱人预产期已到、加之胎位不正有可能带来生产困难的情况下，接到通知要马上进军贵州，他二话没说，收拾行囊，匆匆告别妻子赶赴现场。市场如战场，调令如军令，共同的价值观使广大职工自觉服务服从。为了工程进度，公司每年春节都有2000多名职工奋战在遍及全国各地的施工现场；每当临近春节工程需要进点时，他们都是毫不犹豫地迅速出击，体现了很强的

执行力。近些年的每年春节，公司全体领导班子成员都在施工现场和一线职工一起欢度春节。公司全体职工已经深刻领悟到，只有辛勤的付出才有丰厚的回报；个人价值只有在出色地完成本职工作中才能很好体现；只有在为国家、为企业多作贡献的同时，个人收入才能同步增长。这是共同价值的集中体现。公司提出的用3年-5年走在全国建筑业前列的发展目标和到2008年实现总产值、全员劳动生产率、企业利润、职工收入“四个翻番”的战略目标，已成为全体职工的共同价值取向，正在激励着全体职工为企业做强做大而发奋努力。

　　选择有效动力机制

　　中化三建信奉这两句话：“路是人走出来的，从来就没有什么救世主”；“市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己。”靠自己就必须寻找企业发展的动力源，就必须汇聚大家的力量，用灵活的经营机制、独特的工作运行机制、有效的三项制度改革机制为企业发展增添动力。

　　一是建立完善长效经营机制，提高市场竞争力。公司在解决生存问题之后，制定了“四三二一”的经营机制，主要是指：“与国内的知名企业集团、业主建立长期合作关系；与国内外总承包商、设计、监理、知名的外商建立长期合作关系；与地方政府及相应的主管部门建立良好关系并向各类开发区渗透，立足把每个项目做成精品、广告和样板，发挥公司的品牌效应”的4个支柱为支撑；发挥公司、分公司(项目经理部)、专业公司3个层次的经营积极性；利用好国内国外两个市场；建立一支经营专业队伍，积极开拓市场。公司确立了“全员、全方位、多角度、多层次、四面出击、全面辐射、国内国外两个市场并举”的经营策略，成立了经营三部一室。经营3个部门经营范围各有侧重，分别负责国外市场、国内外资市场、国有和民营企业市场；经营办公室负责信息搜集，公司职工一旦收集到工程信息都及时通过电话、电传等方式向公司经营办公室反馈，形成了全员参与、以公司基地为中心、以分布在全国各地的30多个分公司(项目经理部)为网点的全面出击、四面辐射的经营格局。公司在2000年4月一举中标合同价款5000万元的山东日照木浆工程之后，经营形势日益呈好。公司在2003年突破10亿大关之后，2004年又突破20亿元，2005年经营产值和施工产值双双突破20亿元。

　　二是运用内部灵活的运行机制，挖掘企业发展原动力。在生产经营实践中，公司坚持放开搞活，在运行机制上下功夫。公司广采众家之长，无论是国有企业、民营企业、还是外资企业机制，只要贴近市场、适应市场、运行有效的公司都结合实际灵活运用。公司采取的运行机制是：坚持集中统一管理，分权分层负责，用好用足优势，协调一致发展。公司每年在手项目近100个，能够保证各个项目整体受控，主要得益于运行机制。这种有效机制促进了强有力的管理。公司根据各个不同时期、不同项目上的需要，随时可以将公司的整体优势迅速体现在某个项目上，集中优势打歼灭仗，确保公司在手的所有项目始终处于严格的受控状态之中。

　　三是利用三项制度改革激励机制，焕发企业内部活力。公司从2000年开始在三项制度改革上，采取小步快进、不断推进的方式，由量变提升企业的品质。2000年，公司实行全员下岗，然后根据需要，重新应聘组合上岗，破除了固定身份、固定工种、固定工资的陈旧观念，提高广大职工的思想适应性和心理承受能力。公司加强全员考核工作，建立健全了制度化、规范化、正常化的全员考核评价体系，制定了“全员考核办法”，全员参与、分级实施、分类考核，在广大职工中形成了“岗位靠竞争、工作靠素质”的共识。在分配上，公司界定了三个层次：其一是年薪制，公司从2002年开始对二级单位的经营者实行年薪制；其二是岗位工资制，管理人员一律按岗定薪；其三是定额考核制，操作工人按劳动实物量计算劳动报酬、多劳多得。分配制度的改革，使广大职工确立了“收入靠贡献”的思想，促进了学技术、练技能、提高自身业务素质良好风气的形成。

　　创新企业管理文化

　　一是选择差异化发展战略，坚持集中统一促发展。面对当时东南亚经济危机带来的困难，有的大型国有企业化整为零，分组进入市场；有的将二级单位变成二级独立法人，实行分权管理；也有的实行改制，以职工买断的方式进行“瘦身”，变成了管理型公司。针对公司实际，我们克服趋同心理，选择差异化发展的思路，组织、动员广大职工坚持在发展中解决问题，采取集中统一管理、统一推进的方式，促进企业振兴发展。

　　二是推行承包核算，严格控制成本。近几年来，公司坚持通过承包来强化责任落实，保证各项经济技术指标的实现；通过核算，来保证提升企业效益，实现“低成本竞争，高品质管理”，做到“精细管理、精打细算、精益求精”。公司通过承包核算强化基础管理工作，遏制现场跑冒滴漏现象，解决以包代管的问题。承包核算工作的广泛深入开展，进一步增强了民主管理意识，使广大职工能干会算，促进了挖潜降耗、增收节支。

　　三是严格考核，奖优罚劣。公司按照全员考核办法实行全员考核。对二级单位经营承包者、管理人员乃至普通职工分别按其岗位职责、工作绩效等方面内容量化考核。公司设定“安全、现场标准化管理、成本控制”三条高压线，重点对经营承包者、生产单位进行考核。对职工在考核中排在末位的给予淘汰。通过淘汰机制激发企业活力，激发职工好学向上的奋发力。同时，公司实施有关奖励办法，激发职工潜能，实行了复合型人才津贴、技师津贴和安全质量津贴的公开、公平、公正的奖罚制度，起到了很好地保护和调动职工积极性的作用。

　　四是培育团队精神，增强综合实力。根据目前建筑业的发展趋势，建筑业劳务密集型、群体联合型作业的特性不会在短期内改变。发挥企业团队的优势，整合企业内外部人力资源，是保证工程项目安全、质量、成本、工期等诸要素严格受控的关键。为此，抓团队精神培育，抓队伍建设尤其重要。近年来，公司致力于管理团队、领导团队和工人团队建设。首先是抓职工军训。2001年，公司集中四个多月时间对全公司近8000多职工进行了军事训练，对加强纪律性、锻炼队伍作风、增强凝聚力和向心力起到了很好作用。其次是不断加强企业文化建设的基础工作。近几年，公司从企业文化理论体系的构建、文化系列活动的开展等方面入手，夯实了企业文化基础，形成了具有企业特点的企业文化理论体系，将企业文化的核心内容“要比别人做得好”写在企业歌的

歌词里，体现在全体职工的日常工作中，让企业文化渗透到广大职工的行动之中。公司从2002年起，坚持企业管理听证会制度不间断，每周六集中进行，列出专题找问题，制订措施抓整改，有效地强化了基础管理工作。公司各施工现场坚持每周召开三次安全例会和一次质量例会，所有职工都集中列队点名，自觉接受相关内容的教育。同时，公司每年一次的职工春节文艺汇演坚持不断，结合纪念日和根据需要组织开展的各种文体活动长年不断，使广大职工在良好的企业文化氛围中受到陶冶，从而始终以崭新的精神面貌、旺盛的士气、良好的心态、无坚不摧的气势去搏击市场，干一流工程、创一流业绩。