|
本刊记者 张一君
组委会评价：企业文化在他的眼中像花儿一样开放。他认为一些人力资源工作者之所以无法把成文的规则条例用员工行为习惯的方式在企业中固化下来，是因为他们在插花，而企业文化建设必须栽花，根须所代表的企业运营潜规则才是生长的基础。
张国维先生
现任HP(中国)有限公司执行副总裁、人力资源总监，曾就职于汉高(中国)投资有限公司、国家财政部人事司、汽巴嘉基(中瑞) 制药有限公司 ( 现诺华制药)及美国通用汽车(中国) 北京办事处，在中外企业从事人力资源管理工作十余年，对企业管理、人力资源战略及企业文化重塑等方面有丰富的经验及独到的思考。
在最近热播的电视剧《幸福像花一样》的主题歌中唱到 “幸福隔着玻璃窗，看似美丽却无法触及……”。
“企业文化像花一样”。HP(中国)有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维微笑着说，企业文化在很多人的印象中也是无处不在却触摸不到。因此，他诙谐地借用了该爱情剧的名字开始了我们的对话。
规则的决定性
张国维借用萨因(Eegar Schein) [美]的“睡莲花模型”诠释了企业文化， 这棵花它包括花叶、梗颈和根须三个部分
所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都只有在有根须的情况下才能出现。
在惠普，新员工培训围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准则。“一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人，很容易踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他们，让他们知道哪些区域是绝对不能碰的。”张国维说。
因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清楚，而且还要把这种潜规则用一定的方式体现在员工的行为准则中，一旦外界的环境发生了改变，如果规则也跟着发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工。
规则的决定性还体现在公司并购的过程中。整合最重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准则的冲突，所以说并购一定程度上可以说就是统一规则的问题。
张国维认为，两个企业统一规则的方法有三个：一、接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方。二、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作。三、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。
不能插花
张国维认为，很多公司在企业文化建设方面投入很多精力，但收效不大。主要原因是其在工作中更多地关注与“花朵和枝叶”可视部分，缺乏对根部的投入。也就是说，他们在“插花”而非“种花”。一些顾问公司的角色也仅仅类似于“插花培训顾问”。其结果往往是轰轰烈烈一阵风，企业文化(标语)上墙，入册(各种手册)，收效甚微，花期不长。如果缺乏对一些基本问题预设的统一定义达成共识。而只是简单的制定出一些规章制度、手册和语录格言，无异于把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管插在什么样的花瓶里，也不管如何精心的护理，这支花永远也不可能长久开放。
但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要选择土壤。“所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续健康运行。
“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：一、对内部的团结；二、对外界的适应。”张国维说。
所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德、在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题是统一游戏规则。企业内部员工之间统一规则相对容易，因为从招聘开始，企业就可以先做一个该员工是否接受公司的核心价值观和相关规章制度的判断了。
对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的事情。任何HP员工都耳熟能详的HP之道也并不是一成不变的。2000年以前，HP是不会因为业绩不好而解雇员工的，被开除的员工都是触犯了公司的某些规章制度，而跟业绩不直接挂钩。但随着惠普(中国)面临着越来越大的竞争，惠普必须把员工的绩效和其待遇乃至去留问题联系起来。
这种变革让HP的许多老员工都感到很没有安全感，觉得很不可思议：怎么惠普也要解雇人了？“我们这种改革是全球性的，不是某个国家的决定。在实施之前，我们给了所有的员工平等竞争的机会，告诉员工从什么时间开始实施这一措施，给每位员工相同的准备时间和机会。”
目的搞清楚以后，企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了。参与种花也就是制定企业文化的人要花力气弄清楚自己企业运行的潜规则。哪些行为方式和领域虽然没有书面表述出来却是所有员工都不能触及的，这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等。
等把自己的企业运行环境分析清楚了以后，企业文化的制定者就需要着手制定相关的规章制度了。参与制定企业文化的人必须明白，所有的规章制度其实都是给老板制定的，因为每一条规则限制最大的是老板的自由，决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力。所以说，规章制度的制定一定要得到老板的认可，因为在推行的过程中如果老板成为最大的阻挠着，企业文化的建设就是一句空话了。
贯彻很重要
张国维认为，规则的制定相对容易，难的是贯彻执行，最后形成潜在规则。贯彻执行企业文化的核心规章制度可以分三步走：第一步，“普法”阶段。也就是把规章制度公布于企业、让所有员工都知道和了解的阶段。第二步，贯彻执行阶段。实施的过程必须科学，而且要敢于牺牲短期利益。第三步，形成意识阶段。经过科学的实施，员工基本上已经把规章制度变成了一种意识，而且也把规章制度所要求的行为方式当成了一种行为习惯。
惠普的企业文化里有一句每个员工都熟悉的条款：零让步。张国维认为，所谓的企业文化发生冲突表现在两个方面，一方面是触犯了公司的规章制度，另一方面是触犯该规章制度的人拿其所做的贡献压倒了规章制度。
张国维说，制定规章制度很容易，但如果让这些规章制度逐一落实在实际工作中，就不是一件轻松的事情了，某些时候甚至会对公司的短期利益造成一定的影响。所谓的企业文化建设成本，指的决不是印刷员工手册等细微的成本，而是为了最大限度地维护规章制度的权威所付出的代价。
这样的事情在公司进行企业文化建设的过程中常有发生：一位绩效显著的骨干人员触犯了公司的某条规章制度。举个例子来说，比如说一个绩效很高的销售经理违反公司规定接受了客户的回扣，公司明文规定对这样的员工要给予立即开除的处罚，但这位销售经理手中有大批的客户，而且绩效很高，如果辞退他，不但要影响本季度的销售收入，甚至可能丢失一批公司的重要客户。很多企业的最终处理方式可能是默默地让该销售经理留下来，但惠普立即按规章制度开除，不管公司短期内要承受什么样的损失。
“如果不开除该销售经理，无疑是在向其他员工传达一种信息：你可以去触犯公司的规章制度，只要你能够为公司带来收益。”张国维说，也许留下该销售经理的企业得到了短期的利益，但从长期发展上看，该企业的员工基本上不会把企业的规章制度放在工作的首要位置，而是把每条规章制度都推测着加上了一条假设，如果我违反了哪一条规则，只要我能够做出什么样的贡献去覆盖它就可以了。长此以往，公司的规章制度无疑是一种虚设，企业文化建设也根本无从谈起了。
| 
