韬睿：引领中国高管薪酬

　　本刊记者 钟孟光

　　组委会评价：2002年6月，韬睿咨询才进入中国。相比于竞争对手，韬睿是姗姗来迟的，但却是完成了对市场与客户的了解与准备之后进入的。也正因为此，市场后来者韬睿在进入中国短短的三年时间，就在中国市场构建了一个非常知名的品牌形象，尤其是在帮助国内企业IPO和并购方面的高管薪酬与退休咨询服务上。

　　2002年6月，韬睿咨询公司在深圳的繁华商业圈地王大厦租了一间办公室，正式进入国内市场。

　　“当时深圳办公室是由六个经验丰富的本土管理咨询顾问为起点开始运作的，”韬睿咨询公司亚洲区总裁倪道博(Bruce)回忆说，“在加入韬睿之前，他们都曾经为全球知名的管理咨询公司服务，并在国内的知名企业工作过，能较好地把握当地客户的需求。”

　　看似毫不起眼的一个起点，却为韬睿逐鹿中国市场埋下了伏笔。“本土化是韬睿进入中国市场后，增长率每年达到二位数的最重要因素。”倪道博说。

　　韬睿的“韬光养晦”

　　创立于1871年的韬睿是百年老店，一直专注于提供全球性的人力资源管理咨询和人事管理服务，帮助企业有效管理人力投资。目前全世界现有员工8000多名，是全球最大的管理顾问公司之一。

　　但在全球四大人力资源管理咨询公司中，韬睿却是最后一个进入中国市场。对此，倪道博解释说，“这并不是我们没有发现中国市场，而是人力资源管理咨询在中国直到2002年之前还是一个全新的领域。”早在1990年代初期，韬睿在香港的办公室就开始为中国大陆的客户提供来自美国与香港的HR咨询服务。但却直到2002年6月才在深圳、2004年在北京、2005年在上海设立办公室。

　　“韬睿在美国与欧洲有一批经验丰富的咨询师。但是，在10年前的中国，仍然缺乏经验丰富的HR管理咨询师。而要将这些不熟悉国内企业HR现状与存在问题的西方咨询师导入到中国市场，对韬睿的能力是一个全面挑战。”倪道博说，“毫无疑问，本土化就成为韬睿服务于本土客户的最好方式。事实上，我是韬睿在中国服务的唯一的一位非中国籍雇员。”

　　韬睿的韬光养晦无疑是成功的。尽管在中国市场布点不多，雇员人数也仅有40多人，但倪道博却对国内的这个团队非常自豪，“借助韬睿全球的品牌、规模优势、丰富经验及专业技能，以目前每年二位数的增长率，我们完全可以继续韬睿在中国的持续增长。”

　　开拓高管薪酬市场

　　短短的三年时间，韬睿就在中国市场构建了一个非常知名的品牌形象，尤其是在帮助国内企业IPO和并购方面的高管薪酬与退休咨询服务上。

　　韬睿从进入中国市场的那一天起，就发现高管薪酬是中国很多企业迫切需要支持的一个关键业务领域。而倪道博介绍说， 40年来，韬睿已经帮助全球很多组织设计、推行了高管与员工薪酬计划，并在全球的40个城市开展高管薪酬咨询。同时，韬睿还拥有世界上最庞大的全球性薪酬数据库。

　　倪道博认为，在中国，高管薪酬及其相关的公司治理理念引进时间并不长，对其理念和实践还处于了解和探索阶段。不少企业倾向于上市之前突击包装，成立公司治理结构和激励约束的框架，而非从日常业务需要出发，因此往往缺失公司治理和高管薪酬的实质性；另外一方面，独立董事制度也往往没有发挥应有的作用。

　　根据韬睿的经验，倪道博针对国内企业的高管薪酬方案提出了一些建议。首先，国内的高管薪酬更多的是由公司管理层或人力资源部负责制定(也会邀请外面的咨询公司协助)，存在一定的利益冲突。国外企业高管薪酬的制定，是由董事会/薪酬委员会负责制定(通常会邀请第三方咨询机构协助)的。

　　其次，对高管薪酬最大的监督约束机制是公开透明的信息披露，国外媒体几乎每隔一两天就会追踪、披露和分析《财富》

500强高管的薪酬及其合理性，形成强大的社会舆论和公众压力。但在国内，高管的薪酬是不具名披露，薪酬水平也只是给出一个区间。实际上，高管薪酬披露就是接受公众的监督，接受股东的监督，这是一种很好的约束制度设计。

　　第三，国内企业往往偏重薪酬结构和水平，而忽视和业绩的关联以及业绩指标的设计。科学合理的薪酬激励机制体现在业绩指标的设计思想上，业绩指标不对，高管激励就难到位，有些企业的高管业绩指标或是由管理层自己设定，或简单地将集团公司指标或一些社会指标作为业绩指标，或是在考核时流于平均主义。这样没有经过严格的分析测试过程，较少以绩效或股东价值导向，往往使薪酬激励变成只有薪酬，没有激励和约束。

　　第四，高管薪酬结构存在合理性和适用性的问题。国内企业在长期激励和养老退休保障方面比较欠缺。长期激励在国际高管的薪酬结构中占到超过50%的份额，退休养老的比例也较高。国内企业还是以短期激励为主，薪酬结构多是固定的，加之国内许多高管的职位受政府管理，具有不确定性，因此其决策行为也具有明显的短期性。而高管退休后也缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，也导致国内高管“59岁现象”的一个原因。

　　在这个基础上，韬睿帮助包括国有企业在内的中国企业设计、推行高管薪酬方案，包括长期激励如

股票期权、IPO与企业并购时高管人员的薪酬给付、高管人员根据财务绩效得到合理报酬的薪酬方案等。

　　核心

竞争力在于员工

　　倪道博认为，韬睿的核心竞争力除了遍布全球网络与专家外，更重要的是“我们的员工及我们所做的工作。”倪道博将韬睿的成功归于员工，并认为“韬睿在中国发展的唯一局限是发现和培养优秀人才的能力。”他认为，要确保提供给客户的服务质量，必须雇用最优秀的人才，培训和发展优秀的咨询师。唯有如此，才能确保增加自身的价值，将必要的资源转化为高品质的服务并传递给客户。

　　韬睿非常关注咨询师的个性特质，包括对新事物的敏感、良好的沟通技巧以及倾听能力，认为这些特质是一个咨询师能够培养出卓越指导技巧的重要因素。

　　为此，韬睿除了提供有竞争力的现金薪酬之外，还提供多种形式的福利计划、学习与发展机会、学费返还计划等发掘员工的潜能。韬睿中国的员工个人发展纳入了韬睿全球能力资质框架。如TPI(韬睿学院)为各个不同层级的员工提供了一系列的培训课程，包括海外的培训机会、全球咨询师的流动以交流行业与项目经验等。同时会邀请外部培训师帮助雇员提升非HR咨询方面的相关技能。

　　此外，知识分享也是韬睿公司内部实施的一项重要措施。韬睿建立了一个强大的专家网络，这些专家会在韬睿的知识社区里分享自己的项目经验。知识社区通过在线数据库、实时信息共享与在线培训的方式，员工可在这个知识社区里轻易找到需要的工具与信息。

　　倪道博认为，韬睿面临的一个最大问题是，在扩展过程中吸引和保持最优秀的人才。倪道博开出的药方是“在员工发展与教育方面持续做更多的投入，帮助他们在公司内部找到最佳的职业途径。因为，满足客户快速变化需求的唯一方式就是持续提高我们自己！”