永乐与大中合作 葫芦里到底卖什么药

　  马瑞光

　　05年12月11日，永乐电器在上海宣布已正式和北京大中电器签署了一份合作框架协议草案，共同出资筹建合资公司，在局部地区进行合资运作。根据这份框架协议，永乐和大中将共同先行选择初进入的区域分公司进行试点，在所选择的区域内，以相等比例出资组建新的合资公司，在合用双方品牌的前提下，永乐电器和大中电器将平均分享这些区域的经营利 润，承担相应的经营风险。双方的新闻通稿中均把合资的初衷，定位于改变行业恶性竞争的现状。永乐总裁陈晓表示：这次合资，是永乐倡导家电连锁业巨头之间既竞争又合作的一种尝试，是永乐和国美电器九月份联合抛出采购订单之后的又一举措。目前双方初步选定的是西安和青岛，合资公司分别为西安永乐大中家电和青岛大中永乐家电。

　　一、连锁巨头间的整合是必然

　　此次永乐与大中的合作，体现了连锁商业资源整合的必然趋势。连锁经营本质上即是一种资源整合的方法，整合的目标在于形成规模效应，提高核心

竞争力。

　　连锁经营的资源整合，可分为两个阶段。初级阶段是连锁经营对传统经营模式的整合，通过进货与销售的职能分离来体现规模效应。经过一定的发展以后，就进入新的阶段，即连锁组织之间的整合，既可以更加快速地扩大企业规模，同时也是行业集中度提高所引起的企业间竞合关系的转变。根据经济学理论，企业数量越多，价格竞争就越激烈，如果只剩下几家企业形成寡头垄断，企业间的竞争通常就以非价格竞争为主。因为在寡头垄断格局下，企业必须考虑竞争对手的反应和行为，当其中一家降价时，竞争对手也会降价，最后两败俱伤，因此企业之间博弈的结果自然是偏好于非价格竞争策略，企业之间的关系也由原来的竞争关系转变为竞争合作关系。

　　连锁经营本身作为一种资源整合方法，对规模的追求使它往往与较高的行业集中度相联系，而行业集中度达到一定高度以后，必然会通过对连锁企业之间的整合，来减少连锁企业数量，避免企业间恶性价格竞争。因此，大中与永乐的合作，是连锁经营发展的必然趋势，是连锁经营的本质使然。

　　而且就目前的竞争态势来看，一、二级市场已趋于饱和，尤其一级市场中由于门店数量超过市场所需，竞争已经达到了白热化程度，2006年局部市场甚至将面临大规模的关店风潮。北京大中与上海永乐作为地方性家电连锁企业，其规模与实力无法与“美、苏”抗衡，通过合资方式进行扩张，可以分担投资压力和风险，也是应对“美、苏”的唯一出路。

　　二、面临的问题

　　据有关人士声称，合资公司将于2006年注册，届时合资公司将对两大巨头位于合作区域内的门店进行统一管理，在采购、营销、拓展和人力资源上实行独立的公司化管理，管理人员将从第三方聘请，以保持其独立性。但是二者的合作目前只是处于婚姻前的恋爱阶段，合作协议仅仅表达了双方合作的意向和初步方略，至于具体应如何整合双方的资源，以真正提升规模效应，尚存在一些关键问题有待解决。

　　问题一：孰主谁次

　　各占50%的合资比例本身就存在问题，主要是决策机制如何理顺。在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解”。两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁？这就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。

　　问题二：文化融合

　　众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐侧重于不同的区域市场，在企业文化上存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。

　　首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考虑的。

　　三、合资后的品牌战略

　　由于大中与永乐同属家电连锁品牌，目前来看，两个品牌竞争性大于差异性，因此如何将两个原本对立的品牌进行组合，是决定合作能否成功的关键因素。

　　1、品牌经营模式选择

　　合资公司对品牌经营模式的选择，影响因素主要来自两方面：

　　一是投资双方博弈的结果。首先，大中和永乐在西安和青岛两地的势力各有短长，合作的目的之一，就是为了助推各自的全国扩张战略。其次，投资双方各占50%的股份，在品牌模式这种重大决策上具有同等发言权。因此，如果合资公司只主推其中一个品牌，是不太现实的，博弈的结果只能是实行品牌联盟或自创品牌。

　　二是成本收益的均衡结果。决策者在决定品牌组合的方式主要考虑三个关键问题: 速度、控制以及所需要的投资。理想的途径当然是能快速占领市场, 能严格控制品牌，有力保护品牌形象和提升品牌价值，并且投资最小化。品牌联盟和自创品牌两种方式，在这三个方面各有优劣。

　  虽然品牌联盟方式对品牌的控制力不强，但是市场切入速度较快，凭借原品牌的影响力更易于取得消费者的认可，而且所需的投入也少。从成本收益的角度来看，品牌联盟是更佳的选择方案。

　　2、品牌经营策略选择

　　(1)多品牌经营的成功案例

　　进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在这一方面，百胜是多品牌经营模式的典范。百胜集团在世界各地经营着

肯德基、百事可乐、必胜客和塔克贝尔等全球性品牌， 其每个品牌业务在它们各自的餐馆部类中都是全球领导者。其多品牌策略主要特点在于：

　　第一，百胜对每个品牌定位明确而且保持差异性。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式，肯德基是速食快餐类食品，突出方便快捷，而必胜客则突出家庭型和舒适性，其全程式服务、餐厅格调和氛围都与肯德基不同。第二，注重品牌联手，提高竞争优势。百胜集团鼓励旗下店面同时销售两个百胜不同品牌的产品，让消费者有更多选择。实践证明，这些销售两个品牌的店面，销售成绩可以比销售一个品牌的店面提高20%。

　　(2)对合资公司双品牌策略的建议

　　第一，强化品牌差异。

　　在品牌组合战略中，如果品牌之间差异程度不高，那么这种组合是没有任何意义的。大中和永乐在经营理念、商品结构、产品特色、环境布置等方面都有自己的特点，应当通过区域市场细分，以突出各自的优势为亮点，用差异性非价格竞争取代同质性价格竞争。这样既可以提高客户的忠诚度，又可以满足品牌转换者的多样性需求。

　　第二，双品牌协同作战。

　　品牌之间协同作战，往往会在应对竞争时产生意想不到的效果。两个品牌的市场定位做到明确而差异化，足以覆盖大部分消费者群体，这本身就是抵御竞争的良好屏障。又如在商品促销时，二者相互呼应，一唱一和，可对竞争对手产生巨大压力。

　　目前最大的现实问题，就是财务核算上双方能否算清楚。就现有的财务核算水平，只要能够算清楚，这个股份公司完全可以组建。

    (供稿：逸马国际)