塑造一个健康的组织

　　不管是多么优秀和成功的企业，也难免在组织内存在一定的混乱和沟通不畅。从深圳走向全国，初步完成全国区域化战略布局，金地只用了不到三年的时间，这对任何一家刚刚走向集团化管理的公司，无疑都会面临一系列新的管理挑战。我们是否能在集团化管理方面寻找到行之有效的自我提升和完善的机制，将决定了公司是否能把握突破自我、成长为国内一流优秀企业的机会。

　　面临金地相似的挑战，大多数企业的大多数管理者，通常都会再寻找本企业在战略、技术、营销等领域的竞争优势，这些无疑是很正确的做法。但需要提醒的是，现代新经济社会知识和人才流动的便利性，经济急速变化等特征，大大缩短了企业维持这些优势的时间，企业越来越难以保有自己独门利器。

　　但是，有一种很容易被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门，这种优势具有更独特的特点，可被移植和模仿的可能性低，难度大，这就是企业的健康组织。

　　与不健康的企业相比，在健康的企业中，内部摩擦和混乱的事情更少，士气与效率更高，人才流失率和招聘成本更低。即使它在某些方面的竞争优势落后于竞争对手，但由于组织的虚心与高效，也总能令自己及时、勇敢的意识到不足并采取改进和革新措施。总之，与不健康企业相比，健康企业更能抵御普遍问题，更能经受考验，更能不断的更新和发展竞争优势。从某种意义上可以认为，健康的组织是组织最核心竞争优势，优势中的优势。

　　公司最近在全集团范围内发出了加强坦诚沟通，激活组织氛围的的倡议，这在某种程度上，体现了集团高层对公司目前组织健康程度的一种判断。组织内是否有一个良好的沟通氛围，是一支可以作为组织健康程度衡量指标的体温计，从沟通不畅中可以看出在某些层面和环节中存在的组织效率低下的症结。即使这些问题目前没有严重影响公司的生存，但对下一阶段公司集团化扩张发展的战略目标实现，无疑会带来更多的不确定性。因此我们宁愿实事求是的做出这样的判断，在集团迈向跨地域发展的第四年，公司组织躯体上已经有点轻度的“感冒”了。让我们一起来反思一下公司内是否有如下症状：

　　你是否能清晰的陈述出集团的发展战略？上次是什么时候有领导与你就战略进行交流？是否听到了最高决策层是否有一致、鲜明的声音？

　　集团总部是否出现了官僚主义的苗头？集团部门是否会经常思考本职工作对企业利益产生价值所在？是否以有利于一线业务发展作为一项工作原则？

　　子公司是否有山头主义的倾向?是否首先更多的认知为金地集团的一员，而不是子公司一员？是否会服从集团整体利益而乐意做出一定的局部利益的牺牲？

　　是否经常会听到你的上司抱怨其他部门或公司/总部？不仅仅是工作本身还涉及到人的评价？

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　　如果你认为以上现象较普遍的存在，那么我们可以从这些表现为沟通问题的表象，看出我们组织的健康问题。

　　如同其他企业成功要素一样，组织健康理论上很简单，但实施起来却很困难。它需要异乎寻常的决心、勇气和毅力，也许最困难的一点就是我们有没有勇气承认存在这样的问题。 而集团总部无疑应该从自身的反思出发，首先做出表率，对总部的价值定位、组织架构等问题进行再思考。

　　组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明。更核心的是位于其中的人，所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织有形的一面表现出来的问题，往往也是由于人的执行带来的。集团化管理模式下总部组织，至少可以总结出以下三个方面的问题存在：战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

　　战略相关性低。战略决定组织是一项组织管理的铁律。在国内

房地产行业竞争环境趋于恶劣，行业性变革将至的外部环境下，优秀的组织战略显得尤为关键。在战略制定上，不能仅仅追求理论上非常“正确”的战略，而是应该是有生命力的战略，内容明确、清晰，便于理解，可传播性高。

　　在集团组织管理上，目前于战略相关性思考不够。集团总部的基本组织架构至少三年没有变化，而对照我们的同行企业，万科和

顺驰在近期都依据本身战略变化，组织结构上做出了较大的调整，而且通过有效的内部宣传形成共识和深刻理解。

　　职责不够清晰。首先是集团总部定位的不清晰，没有明确的集团总部定位的阐述。我们没有系统思考和界定集团的核心组织价值是什么，到底做什么，不做什么？有所为有所不为。从根本上讲，明确的定位可以让企业得以更有效地分派任务，按共同的概念、价值观、目标和战略分配其资源，并且赋予员工真正的自信心，取得良好的协力作用。当集团和子公司员工对集团做什么不做什么等问题有了共识之后，也就极少浪费时间和精力在一些职责争执上。公司里员工的自主性是惊人的。他们知道其行为界限，也知道何时在行动前需要上级的指导。他们自己做决策的能力营造了一种权力下放和紧迫感的气氛。

　　执行没有保障。集团总部的职能需要通过制度流程来落实，但有些制度权威性弱，甚至形同虚设。表面上是制度执行不力，更深层次是集团部门和子公司之间存在信任度低的危机；因此执行保障不仅仅靠制度流程就可以保障。在工作推进不力的折磨下，集团部分员工也逐渐了失去了信心。在理论上，业绩管理程序应该是集团对子公司流程制度执行情况进行评估的有效保障程序和有力管理手段，但过于注重财务和业务指标的考核体系在管理和内部能力提升方面作用微弱。

　　也许很多企业在经历着同样的问题，而无动于衷。我们也可以先把这些组织健康问题搁置起来，一直等到我们不得不重视和解决的那一天；也可以在今天就开始防微杜渐，把它解决在萌芽阶段。问题不可能自己消失，消极的回避和幻想都将给企业带来极大的伤害。