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最该花的时间—有效沟通
沟通很重要。很多企业都这样说，很多企业也都这样做。既然重要，那就在你的管理日程中加上这样一项吧。
SAP 要沟通，更要高效
文/石丹
德国公司的中国时间SAP中国副总裁张雪峰说，SAP的很多销售人员与技术人员平时更多还是实行弹性工作制，这可能与想象中的德国公司不太一样。在这样宽松的环境里，大家反倒是很遵守上下班时间制度，这也包括很多技术人员及销售人员。
这样的文化和宽松的环境可以激发他们的活力和创造力。这也是德国公司在中国本土化过程中的一个灵活体现。“在国外，尤其是欧洲人，认为放假就是放假，无论公司有多么大的事情，你是找不到他的。这也与德国等欧洲国家商业发展的成熟度相关，因为一切都会按照既定计划执行，将会发生什么事情似乎都会在预料中。”张雪峰说，“但中国不同。我们的手机总是24小时开机。客户、老板、下属可能随时会找你，时间基本不属于自己。似乎一切都有点儿不确定、无法预知。”当然，也是这样的情况，让“张雪峰们”觉得中国市场令人兴奋、刺激，更对中国市场充满了绝对的信心。
30%的沟通时间
在张雪峰日常的管理工作中，与员工的沟通占到了30%。这似乎是个不高的百分比，但是在一个人日常工作中的安排看来，这个分量已经不轻了。张雪峰介绍说，在他的管理时间中，与员工的沟通占了很大的分量。张雪峰认为，充分沟通可以有以下两点收获：一是了解工作——“我们一般利用每天这样的沟通时间做工作回顾及项目安排，了解目前存在的问题。”二是实现了对员工的激励。管理大师德鲁克先生曾指出，在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。
这样的交流，不管是在政府、企业、研究机构，还是在军事单位，都同样很有必要。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。
销售的团队更是如此，管理者对员工的激励会变成他们的激情。有多少激情才能成就一个出色的销售人员和一支出色的销售队伍？如人饮水，冷暖自知。
尽量少的跨级沟通
我们知道，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
张雪峰说，在SAP中国业务刚开始的时候，由于人少，所以每个人在相同时间内需要作很多不同的事情。团队里的人数少，做到每个人的沟通是很容易的。但是，随着团队人数增加及公司体系逐渐完善，有很多工作已经趋于合理完善了，随着公司团队的扩张，时间上也不允许他去跟团队里的每个员工交流。
因此，对他来说大部分一对一的沟通都是与中层们进行。像韦尔奇那样的领导者喜欢亲历基层，倾听员工反馈意见，因为韦尔奇始终相信，只有距离工作最近的人最了解工作，那些一线工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是这样做的结果是领导人总觉得花在人身上的时间不够。
事实上，要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。以为经理人员如果与下属讨论一项计划、一项方针，或是一项工作表现，只需要15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真的想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系和充分沟通就需要更多时间。
沟通重要，有效更重要。在现在已经日臻成熟的公司体系下，是不必做太多的越级交流的。
德鲁克说
互相沟通
互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。但是结果却收效甚微。虽然早在20年前，我们就已经知道现代组织需要沟通，也缺乏沟通，可是今天的沟通工作仍然未见有多大改进。 不过，至少我们已经开始了解沟通何以不易收效的原因了。原来是我们一直把沟通当成是上对下的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期待下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常地问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们应该期望你做些什么呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观显示、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效沟通。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。“需要我的产出，并使它产生效益？这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能够依循请示的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
强调贡献不一定必能解决问题，但至少能提高对任务和沟通的认识，而使一个臻于理想的组织也能发挥实效。
时间不大同
一顿午餐的真正代价
午餐时间通常不会有人来打扰你，所以你可以利用这段时间完成很多工作。而另一方面，如果你今天非常忙碌，那我建议你不妨利用午饭时间好好休息一下，否则你下午的工作效率将会大大降低。在这个时候，你可以去散一下步，或者到就近的游泳池游个泳。
我认识一名负责管理生产线的经理，在刚刚获得提升的那段时间里，他几乎没有时间去吃午饭。在他看来，由于开始承担更多的责任，他就必须随时待在办公室里，所以每次午饭时间，他总是随便吃块三明治就去应付处理一些重要的事情。我说服他中午坐在餐桌前就餐，并通过这方式来恢复精力以及内心的平静。
于是他开始尝试每天跟不同的人一起共进午餐。刚开始的时候是跟自己的同事，慢慢地，他开始利用午餐时间跟下属一起聊天，并在这个过程中逐渐加深对他们的了解。就这样，一段时间之后，他跟同事及下属之间的关系大大改善，当他向下属分配任务或者是同事向他寻求帮助的时候，他们之间也可以得到更加迅捷的交流。
当然，他同时也非常注意节制，所以即便午饭占用了很长时间，他也不会吃太多，因为他发现那样会让自己在下午的时候没精神。
更多内容请见《如何掌控自己的时间和生命》，该书已由金城出版社出版
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