制药行业研发管理的创新

　　葛兰素史克、诺华和辉瑞等行业领导者正在寻找推动滞后生产力的创新方式。

　　2002年，全球仅推出31种新药——将近30年来最低的水平，还不到20世纪80年代整个行业产出的一半。然而研发投资继续攀升。根据CMR International(一家观察全球制药市场的研究机构)的公布结果，1990年约220亿美元用于新药的开发。而Goldman Sachs的分析员透露，2004年医药总研发开支上升到500亿美元。

　　产出减少和开支增加之间的投入产出不匹配的问题出现在哪里呢？Tufts药物开发研究中心提供了一个可能的答案：不断加大对治疗慢性病药物开发的迫切要求需要更广泛、更昂贵的临床试验。毕博咨询公司生命科学部门董事总经理Jill Goff对此表示赞同。“许多主要类别的疾病已经拥有了许多重磅(blockbuster drugs)治疗药物。”她说：“像癌症和阿尔茨海默氏病等恶性疾病的出现，为新药带来了新的机会，但这些也无法导致重磅药物的出现。尽管两者都耗费成本和时间，但寻找利用现有药物的新方法比从头开发新药物更能够降低成本。”

　　Goff强调企业中越是对现有药物的数据有良好的组织，就越容易找到这种药物的新用法。“美国食品与药物管理局(FDA)对数据库和储存有特定要求，但企业往往需要想方设法以更多产高效的方式获得这些数据。”Goff说：“在药物开发过程中节省一天，相当于节省数百万美元。”

　　生产力的另一个重要抑制因素是提高了机构审查的力度——继Vioxx和Celebrex争论之后，全球范围内对安全的关注也进一步减缓了开发速度。

　　除了对生产力的忧虑外，通用药物的繁衍也造成了定价压力，迫使制药企业不得不更密切地关注自身的业务流程。“过去大型制药企业拥有大量现金。”Goff说：“由于这些定价压力，现在企业已经对内部经营成本精打细算。”

　　考虑到令人畏惧的经济状况——一种新药上市需要10～15年时间以及多达10亿美元的经费，而且每十种进入临床测试的药物中只有一种最终投入生产，制药企业需要运用各种工具更有效地管理项目，提高新产品开发的成功率。

　　“新产品开发必须更具有开拓性，而临床测试必须更好地加以管理。”独立

证券机构Eden集团医药研究小组主管Martin Hall说：“财务部门需要更多地参与这个过程，以确保所进行的工作能够为‘药物企业’产生合理的投资回报。”

　　制药企业正在认真接受这类建议。从率先开展创造性重组、利用生物科技的希望，到采用新科技和简化业务流程。葛兰素史克、诺华和辉瑞等企业的高级管理层决心治疗行业生产力的疾病。

　　保持研发机构的小型化

　　大量购并让制药行业中存在一些零散的、难以处理的机构，它们往往缺乏创新的灵活性。但多家企业正在挑战“扩大规模对于一个成功的新产品组合是必要的”的传统智慧。

　　当1996年Ciba-Geigy和Sandoz合并组建诺华公司时，公司年轻的CEO Daniel Vasella认识到大型企业在很多方面具备优势，但很多人却认为不必要提升开发新药的创造力。

　　合并后不久Vasella对这一开发新产品的挑战做出回应，他将公司的研究分支重组为诺华生物医药品研究所(NIBR)，并将总部迁往马萨诸塞的剑桥，一个科技人才云集的地方。今天，NIBR在5个国家中聘请了2800名科学家，他们在9大治疗领域中寻求治疗方法，包括心脏病、糖尿病、神经科学和癌症。而Vasella的投资似乎卓有回报。在过去4年中，诺华公司得到FDA批准的新药远远超过其他公司。

　　诺华公司研究主管Mark Fishman表示，这项成功反映了公司全新的创新方式：“主要聚焦于如何选择有待开发的新药，而我们对此十分严格。项目的动机必须是存在需要(这种治疗方法)的病人，而且有理由相信我们了解有关科学。之前，我们往往认为，要获得财务成功，最好是扮演快速跟随者，而不是第一个走出门外。但是所有这些都将改变。未来，实现回报的将是新颖性。”

　　当2000年葛兰素威康与史克美占合并时，葛兰素史克(GSK)成为全球第二大的制药企业。这个企业的绝对规模原本或许会阻碍创新，但是，和诺华一样，GSK积极重组了自身的研究机构，目的是与小型的、灵活的生物技术公司展开创新性竞争。

　　现在GSK拥有八家药物开发卓越中心(CEDD)，围绕着治疗产品系列加以组织。每家CEDD独立运作，竞争共计52亿美元的集团研发预算经费。“我们正努力在庞大的全球基础结构中实现灵活、快速、开拓和创造。”GSK研发首席财务官Jeff Baxter说。

　　每家CEDD聘用250至400名科学家，他们负责研究方向，研究疾病机制，辨别潜在药物。“我们建立了许多部门，明确负责具体治疗领域的开发。”Baxter说：“其中的诀窍是保持(CEDD)小型化，同时最大程度地利用GSK整体的科学基础设施。”

　　CEDD似乎实现了预期的作用。GSK的新产品组合中拥有45个新的化学分子，自2000年合并以来增长了80%。公司期望在2005年推出6款新产品，包括VESIcare(治疗膀胱过动症)和Rotarix(预防儿童轮状

病毒疾病的疫苗)。“自从建立CEDD以来，生产力增长了10倍。”Baxter说。GSK对于CEDD的进展感到十分高兴，因此计划建立六家医疗开发中心，从而将这个原则延伸到开发运作中去。

　　用合作关系构建虚拟延伸

　　对生产力危机的另一种回应是从生物科技企业中获得更多产品许可。辉瑞和GSK都寻求将规模作为优势，将自己定位为拥有市场开发产品的小型生物科技企业的“最佳市场合作伙伴”。

　　辉瑞公司研发高级副总裁Martin Mackay说：“我们拥有许多出色的协作经验。显著优势在于他们提供技能和专业知识，因此你可以立即开始合作，不存在停滞时间。”辉瑞的生物科技合作伙伴包括Abgenix、Medarex、MorphoSys和Cambridge Antibody Technology。

　　GSK通过特许、合作营销和合作推广协议与公司以外的专家合作，从而扩大新产品组合的内容。

　　“我们拥有大量合作关系，采用不同的合作方式。”Baxter说：“他们就像我们自身的虚拟延伸，因此我们仍然可以实现进步，但同时也能够共担风险，共享潜在收益。”这种方式的一个例子是GSK与Exelixis的协作，这家美国生物科技公司专业从事肿瘤学领域，这是一个备受关注的领域。

　　诺华也正在通过外部协作加强自身的研发。2004年公司与大型生物科技企业建立起49项合作关系，与学术界建立112项合作关系。公司的合作伙伴包括德国的MorphoSys(研究治疗抗体的应用)、英国的Vernalis(癌症研究)和加拿大的Xenon Pharmaceuticals(肥胖症治疗的研究)。

　　GSK研究机构主管Tachi Yamada相信，他看到了公司投资于遗传学研究和高通道筛选领域的2.2亿美元的回报。随着对人类基因组的知识不断增加，为药物攻击提供了对更多分子靶向目标进行选择。这类自动化筛选已经成为必备技术，同时也将科学家们从重复劳动中解放了出来。

　　“我们将筛选的分子数量提高了100万倍，因而也带来了(我们认真考虑的)优质化合物数量巨幅增长。“Yamada说。

　　更出色的筛选技术也让GSK能够找到更多有效的化合物。在某些情况下，曾经发现过可能将效力提高300倍的化合物。

　　高通道筛选技术大幅度(2～3年)降低了确定某种化学物质具有治疗和商业前景所需的时间。此外，筛选还让GSK能够寻找到其他“后备”化合物，如果最佳候选人被淘汰，就可以对它们加以利用。这类技术已经提高了潜在药物的数量以及化合物的成功几率。

　　更严格的审核

　　根据Tufts的报告，提高研发生产力的关键之一是确保项目在开发过程的初期得到更严格的审核。报告指出：企业需要改进其管理和风险评估方法，从而尽早辨认出不具潜力的药物，加强整体效率。

　　毕博咨询公司生命科学领域研发主管Kurt Conger观察到一些制药企业正在开始运用业务流程管理(BPM)来协助实现目标。BPM提供各部门端对端流程运作的观点，对大量数据在无数单元中传播的行业而言，是宝贵的资产。

　　Conger解释说：“许多不同部门都要对研发中的过程负责。BMP为企业提供商业情报能力，能够让他们对整个过程有个了解，从而能够发现瓶颈，辨别其他机会。它能够让企业对所有工作进行追踪。”这种商业过程的整体观点让制药企业能够在开发周期中尽早更好地辨别产品的商业价值。“通过BPM，更多人员——从研发到营销——从一开始就参与进来。通过这种方式，企业能够在投入高额成本之前，就能确定某种药物是否是企业真正希望开发的。”

　　Mackay表示，辉瑞正在采取步骤，确保所有业务单元将最具赢利能力的项目作为首要任务。“我们已经对感兴趣的领域进行了部署，从创意到专利到期。”他说：“因此，从产品开发到产品上市，我们完全符合研究和开发的连续性，。科学家、临床人员和商业人员必须就优先顺序达成一致。”

　　凭借Lipitor的显著增长，辉瑞已经部分摆脱了这个行业的普遍问题：2004年，公司登记的利润为161亿美元，销售额为525亿美元。但现在连这家行业领导者也在努力从每年投入到研发中的75亿美元中获得更多生产力的回报。

　　公司决心更严格地跟踪研发投资。公司决心更严格地跟踪研发投资。“回溯10年，我们在这方面的工作还十分简单。”Mackay说：“但由于规模——我们现在正在开发200多种化合物并发掘400多个项目，我们首次具备了研究价值的能力。任何人都能够察看过程的机制，获得数据库，但更重要的是追求与过程相配的理念。”

　　“但跟踪研发开支并不简单。“在制造业中，你能够轻松地将每个过程分解开。例如计算生产每粒胶囊所需的时间和成本。“毕博管理咨询的Goff说：“跟踪研发投资的挑战在于引进制造业的精确性，同时又不破坏创新的精神，不会造成科学家的负担。企业仍然在努力确定在哪一点上应该细致地关注成本和过程。”

　　提高临床试验的效率是排除可能会造成高额成本、无望想法的关键步骤。“我们尝试更加积极开拓，而这对我们进行早期临床试验的方式造成了显著改善。”诺华公司的Fishman说：“我们不希望在接近‘最后临床试验’时才发现失败。因此我们尽力在早期进行质量控制。”

　　GSK正在安装电子数据收集系统，目的是提高临床测试的速度和效率。Baxter表示，在2005年年底之前，集团80%的临床测试将运用新系统，由软件提供商Phase Forward设计。

　　公司还仔细审查调查员会议的方式。Baxter透露，过去，GSK可能会将调查员聚集在酒店中召开持续数天的会议。他承认这种方式成本高昂而且耗费大量差旅费和管理层的时间。

　　“现在我们都在网络上召开这些会议。之前可能需要花两个月的时间来进行组织；现在只需要几天。临床调查员更支持这种方式。”

　　文件超负荷是生产力的另一项重要障碍。在每年在美国进行的80000多项临床试验中，约有95%仍然以书面文件为基础。诺华公司正在努力减少研发过程中的文书工作，从而大幅度削减成本。“我们希望去除所有不必要也没人阅读的报告。”Daniel Vasella说。

　　对于促进生产力，大型制药企业将不遗余力。“我们不断寻找提高工作效率和产出的方式，包括如何以更专业的方式进行采购和更有效地管理供应链之类的简单事务。”Vasella说：“我们必须自我超越从而保持进步。”

　　作者介绍：Auren Mills，自由撰稿人和伦敦Sunday Telegraph的前健康记者。曾经为Daily Mail, Daily Telegraph和《金融时报》撰稿。

　　(本文稿件由毕博管理咨询供稿)