阻断风险链

　　吴 楠

　　金融全球化进程，以及作为风险管理工具出现的金融衍生品交易，在原本分离的金融机构之间、金融市场之间、各个国家之间建立了密切的联系，风险链条正在延伸并交织在一起，全球性系统风险正在成为现实。金融天生就是脆弱的，风险的自增强特性会酿成最终的危机。很多情况下危机的爆发与人的智力无关，美国长期资本管理公司(LTCM)拥有世界上 超豪华的精英人才的梦幻组合，但仍然无法抵御金融动荡的冲击。当享誉200余年的巴林银行最终被一个交易员的失误拖向倒闭的噩梦，连格林斯潘也为之震惊，西方金融业界开始意识到风险正在更快地向人们逼近，把银行的属性明确重新定义为风险管理。同时，这引发监管当局、股东、投资人和公众一连串的疑惑。他们到底发生了什么问题？我们能够避免灾难的发生吗？我们是否做好了彻底阻断风险链的准备？

　　风险的族谱

　　信用风险——立约人无法履行对金融机构的责任的违约风险。对此，巴塞尔委员会很明确告知了风险评估的规则。

　　市场风险——市场价格剧变造成投资组合亏损。因此，1993年，由西方工业国家的高层银行家、金融家和学术界人士组成的30人小组(G-30)发表了名为"Derivative Practices and Principles"的报告。在报告中提出了"Value at Risk"的概念，推荐各国银行使用VAR进行金融风险的度量。VAR是在一定的概率水平下(置信度)，某一金融资产或组合在未来特定一段时间内(持有期)的最大可能损失。摩根银行率先使用VAR模型对抗市场风险。

　　流动性风险——很多金融机构面临两种流动性风险。一种同特定产品的市场深度相关，另一种则来自于金融交易活动。流动性资源对金融机构以合理成本改变风险形态的能力影响颇大。

　　法律风险——因文件内容和签约人权限不够完善充分造成合同不能依法履行，这种情况很常见。

　　操作风险——人的失误、自然灾害、系统故障、控制失常都有可能酿成操作风险。大多数情况下，操作风险很难量测和处理。

　　每一种风险都有可能演变成一场危机。因此，紧跟市场形势的高效可靠的风险管理能力体现了现代金融机构的

竞争力。

　　董事会该干什么

　　有效率的风险管理总是从组织结构图的最高层开始，董事会和高级经理们对建立组织的风险文化负有责任，包括稳固的防火墙体系，培养成员对风险的敏锐感觉，明确组织的风险承受能力等。

　　明智的决策者会考虑在风险管理线运用恰当的补偿政策，这样做的目的并不是鼓励交易员去冒不必要的风险，这项政策理应把分支机构和业务团队的交易活动包括在内，使得风险链条上的所有岗位都乐于遵循正常的流程处理风险事故而不是私下隐瞒过失。更重要的是，风险管理的骨干人员应当打通能够和董事或者经理们直接联系的渠道；而且，切记不要因为他们不直接创造收入而将他们变成企业内的“二等公民”。

　　即使是厌恶风险的稳健经营的组织也得如此，因为金融风险链条随着产品线的丰富而延伸至现代企业组织的每一个层面。举例来说，金融衍生品交易。虽然它并未普遍被运用。然而，其中蕴藏的巨大风险对所有企业来说将是致命的。除了交易员，董事、监事们也必须有人懂得这种东西，即使增补或更换有经验的人也在所不惜。否则，就要花上额外的功夫进行培训或者学习。当然这样做的目的并不是去为了计算某种期权或互换产品的价格，而是要了解衍生品交易过程的风险程度和控制流程中的缺陷。

　　CEO的责任

　　CEO通常是按照董事会的决议制定细致全面的管理制度和业务流程，包括金融政策、市场风险、信用风险、组织结构、人力资源、账户报告制度等等，明确在何时何地何种情况下可以运用金融工具，交易的目标和风险控制措施都要有准确报告，谨防不恰当的投机操作。毫无疑问，风险承担人员应该和风险评估、监督、控制、报告人员分开管理，这样对分清责任有好处。CEO根据组织的规模来决定是否需要单独的部门或者人员来负责风险管控，这个人作为管理层的一员并不直接对日常业务风险或业务收入负责。这样实际上就产生了前台(业务部门)和后台(风险管控)之分，大型企业甚至分离出中台部门，主要负责协调。前台和后台拥有共同的数据库，这样就可以随时验证头寸、收益、损失和交易细节等数据资料。要提醒董事们在批准这些制度时，远见卓识是很重要的，你对未来业务模式的变化趋势和环境的改变要做到心中有数。别把自己当作橡皮图章，因为当灾难发生的时候，作为决策者不得不承担领导责任。

　　

审计人员的眼睛

　　管理层可以动用的另外一个阻断风险的有效手段是内外部审计。对风险管理制度和内部控制流程进行定期的审计会保证组织风险管控体系的有效性。

　　审计的任务是找出当前风险管理链条上的弱点或者当公司业务或市场环境发生重大的变化时加大审核的密度，确保风险管控系统总是在正常地运转，尤其是确保风险控制部门和风险承担部门严格遵守既定的管理制度，对这些部门的报告内容、数据也要逐项核实，完成内部审计报告。这些报告必须被直接送交决策层，或是由非执行董事(独立董事)、监事组成的审计委员会。委员会的作用是监督执行层和操作层在交易时不会超越风险红线，这一点在发生对公司影响重大的业务项目时显得很重要。审计委员会还可以根据自己的判断随时联络诸如

会计师事务所等专业人员进行外部审计，外部审计由于它的独立性更像是组织这个大厦旁边的探照灯，可以照亮内部审计无法到达的死角。

　　随时准备认识新家伙

　　然而，金融产品创新热潮还是给董事、经理或审计人员带来了相当程度的挑战。从传统的金融产品(如固定利率债券)到简单衍生品(如货币互换或选择权)，特殊衍生品(如回顾选择权),混合衍生品(如附带选择权的固定利率债券)，杠杆衍生品(产品内在价值随市场价格变化而改变)等等，在作出任何运用上述金融工具的决定之前，操作人员必须详细列举各种金融产品的用途和效果，风险管控人员能够据此修订适当的流程。经理们要确保现有的系统能够准确评估和控制这些新的家伙，并且在考虑使用新产品之前对相关人员从头进行彻底的培训。当然，所有关于新产品的报告和流程都要让内部审计人员确认后才能放行。这样大家才能够很自信地期待新产品的好处而不是噩耗。对金融工具精确的估值结果应该受到尊重，交易员要据此进行操作。但往往具体操作人员为了达到某种特殊目的，不遵守既定的估值报告而临时改变交易策略，造成严重损失的机会就变得很大，这方面的案例屡见不鲜。

　　一定记得止损

　　为防止严重的亏损带来灭顶之灾，所有的企业按照风险原则、风险管理能力和资本实力都必须建立一套完整的风险限制措施，为每一种产品计算出风险上限，给每一个交易部门甚至每一位交易员在最后结算前设定止损标准。这里面要考虑的因素包括了交易员的专业素质和过往经验。解除限制措施要慎之又慎，在得到专家的验证后只能由高管人员进行处理。所有员工必须知道一旦突破既定的限制标准，将会面临什么样的惩罚。巴林的管理层似乎就忽略了这一点，在损失不断扩大的情况下，里森一次又一次地请求总部给予资金支持，坐在伦敦宽大的办公桌后面的人就这么做了，直到里森手中的头寸规模大到可以一举击垮这家英国最古老的银行时。这并不是偶然现象，另一名业务员在11年中就给大和银行带来了11亿美元的亏损。把这归咎于衍生品，显然是个推卸责任的做法。因为他们所买卖的不过是最简单的品种。巴林的管理层必须为风险管理体系失效和流程失控承担责任。

　　现在，开始有人警告金融风险最终引爆全球性危机，中国的银行管理者第一次在组织结构图上标出了首席风险官(CR0)的职位。在汇丰银行，大家接受这样一句格言：Never feel embarrassed to ask “dumb” questions！(不用担心问“愚笨”的问题！)

　　(作者系大通企研工作室首席财经分析师)