打造执行力

　　陈春花

　　我总是觉得很是吃力，因为在企业界人们思想混乱，在研究界思想也是混乱。之前有人提出“中国创造”一词，我非常惊讶，因为不管提出“中国创造”的理想是如何，但是思考需要基于现实，在中国企业做制造还有待强化之际，一夜间举国皆谈“中国创造”，许多企业亦高歌猛进去“创造”，甚或不考虑是否已拥有“创造”的实力。我不知道这是否违 背了该理念提出者的初衷。

　　近来我感受的压力来自于中国家电业的困境，在这个最具有企业运营的能力，最具有竞争力的行业里，出现了根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问题、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等，似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境，更困惑的是家电业的经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为在这个行业思想者无法生存，除了价格战、做销量之外，这个行业根本没有战略可言。

　　如果我们需要解决这些困惑，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差，如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述得非常清楚，我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。战略理解的过程可以用以下方式描述：

　　◎战略起源于“一个美丽的梦”

　　◎由这个“美丽的梦”引出战略的定位

　　◎基于战略的定位来界定核心

竞争力

　　◎再由核心竞争力来界定核心能力

　　如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是战略只有在起点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力，因此我认为战略更重要不是思想而是行动，不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单地认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单地认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。

　　行胜于知

　　如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，经理人角色的问题。经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来是太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。

　　在过去的课程中，我曾经很认真地讲授一个专题课程：职业经理人的素养。在这个专题的课程中，我列举了经理人的7项素养：1.职业化的心态。职业化的心态简单地讲就是一种承诺的心态，对目标承诺，解决为什么做的问题；对措施的承诺，解决如何做的问题；对同事承诺，解决与谁做的问题。2.职业经理人的职能过渡：从体制到人。经理人的职能的转换，表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。3.职业经理人的职能过渡：从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业”(杰克.韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。4.实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地的工作；关注于结果；对于不确定问题的公开坦诚。5.转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。6.管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。7.职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“

发动机”，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。

　　我再一次认真地重复职业经理人的这七项素养，是想清楚地表达作为经理人来说，其职业的要求就是一个实实在在的实践者。如果不能够有职业化的心态，不能够面对问题解决问题，不能够配合企业和老板的要求，不能够带领员工共创业绩的话，那么经理人自己的角色定位就会产生误解，因此而产生的痛苦就可想而知了。

　　“手”高过“脑”

　　我曾经写过一篇文章，叫做营销“手”高过“脑”。其实简单地用一些想法看待市场和行业、企业不是思想，只是片断，我在文章中用家电做例子，认为也许能够思考企业的人还不是现在作营销的人，应该是张瑞敏或者李东生之类的人，因为他们所追求的是一个产业与中国人的大国梦的连接。把营销上升为思想者的层面，这也恰恰说明家电做不好的根源。营销是什么？产品、价格、促销、广告。回归到营销的基本理论上就没有谈论品牌、没有谈论其他，只是4P而已，没有做好4P又何来的营销呢？虽然菲利普·科特勒已经认为4P不屑一谈，但是任何理论都需要与所处的环境相适应，我们所处的市场环境是一个不成熟的市场，我们所面对的竞争也不是理性的竞争，所以如果不把基本面做好，你是不可能做好其他的。还是坚持曾经的观点，营销就是在合适的时间做合适的事情。

　　中国企业遇到的最大的内耗是没有行动力，再好的策略也只有有效的行动后才能够显示出其价值。虽然我们一直在探讨战略的问题，可是战略层面的探讨也仅仅是局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这个层次上进行，形象一点说：中国企业的战略探讨都是学院派的，都是理论和思考层面上的，真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。所以我们常常看到在战略上我们总是可以找到一些清晰的方向，但是却无法保证战略实施的结果，既然战略方向没有偏，企业还是出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：行动力差。日本松下幸之助说：对于产品质量来说，不是100分就是0分。没有任何的商量！日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场基本战略，质量取胜的战略方向，贯彻在日本企业的现场管理中，贯彻在日本人的“5S”的行动中。

　　对于今天中国家电企业，我认为有三个制胜的关键因素必须关注——速度、创新、全球化。于清教曾经在他的一篇文章中帮助解释了我所提出的这三个概念：他说：“我所理解的这个速度就是对市场应变速度、

执行力的效率和水平，创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的执行。当前，中国家电的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想，因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层思考的事情，更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。”他虽然是从执行力的角度来诠释自己的观点，但是恰恰帮助我们认识企业的经理人“思考并付诸行动”才是关键。

　　笛卡尔有一句名句：“人无异于一根芦草，只是这是一根会思想的芦草。”这仅仅是人与其他物种区别的本质，而对于人类自身来说，在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，而不是更有思想。大部分的企业总是强调自己优越于其他企业的各种原因，但是究其根本一定是：一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好。大部分的经理人也在强调自己比别人优越的各种条件，但是究其根本一定是：一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。企业和经理人一样需要放弃对自己的过度欣赏，需要打开心胸，接受现实，理想之所以能够变成现实，现实主义和理想主义没有距离，因为这个距离让行动拉近。

　　(作者系华南理工大学管理学院教授)