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本报记者 漏丹 北京报道
12月4日晚上，哈佛《商业评论》杂志2006年案例挑战赛最后一场赛事在北京对外经贸大学展开。
这些参加比赛的选手每三人或四人组成一个团队，在一星期之前收到大赛分发的英
文案例。然后他们需要分析案例，对案例中提到的企业现有问题进行归纳、分析，提出具体的解决方案及实施细节。到了挑战赛当天，他们需要穿上整洁的办公室服装，拿出制作精良的演示文件，向评委们进行现场演示，并回答评委提出的问题。
类似的MBA案例大赛在国外早已进行得如火如荼。这是商学院一项“自娱自乐”的活动，同时也成为商学院提升自己品牌的好机会。不过这种案例大赛真正的目的并不在于为商学院打形象广告，而是为了提升MBA学员案例学习的能力。
“不要把案例当成作业来完成，要把它当成你自己真正遇到的问题，然后去解决它。”对外经贸大学国际商学院的王玉荣老师这样点评。
出色的参赛者都是以这种心态来进行比赛的。在清华大学举行的赛事中，获得第一名的小组分析的案例是《无法复制的公司变革战略》。在这个案例中，某美国公司要对其分别位于5个州下属的5家工厂进行变革管理，第一家工厂的变革获得了成功，但是这个成功经验要复制到另一家工厂时却遇到了阻挠。例如，第一家工厂的员工爱好进行垒球大赛，但是在第二家工厂当地人更喜欢玩篮球。在真实的管理工作中，如果要给出切实可行的实施方案，这种细节是无法被忽略的。
不过，由于这种案例分析以比赛形式的出现，许多MBA学员对此的理解存在偏差。
例如，有的参赛队伍临阵脱逃了。对比赛而言，临阵脱逃无伤大雅。但是就管理来说，这相当于作为一个公司中层管理人员，在需要向上司汇报工作情况时，却逃跑了。在公司里，无论你能否给上司一个满意的答案，你都必须对自己承担的项目负责。
有的参赛队伍在自己的PPT中，生搬硬套管理学理论。但是，套用理论与对理论的理解和运用是两回事。
例如，在《不受欢迎的工资方案》这个案例的分析中，一个参赛队伍用“SWOT”分析方法，分别指出了该工资方案的优势是“考虑到了团队绩效对工资的影响”，劣势是“没有考虑对员工个人表现进行激励”，机会是“有利于激励团队更好地工作”，劣势是“可能导致优秀员工的流失”。而另一个团队是这样表述的：“这个工资方案简单地把原来的工资拿来作为基础，分出其中的25%作为浮动工资，即使员工再努力工作，他每月的最高工资也等同于方案实施前他所能拿到的全部工资。这实际上是一个降薪方案。”
前一种表述方式，就像告诉别人1+1=2；而后一种表述方式，则相当于解释给别人如果你每天挣一块钱，两天你就能挣两块钱。对于MBA来说，在课堂学到的类似1+1=2这类理论，需要经过内化和理解的过程，才能真正被运用到实践中去。
案例学习和分析，最重要的也就在于考量学生运用理论处理实际问题的能力。
哈佛《商业评论》的案例大赛从去年的五所商学院，到今年已经扩张到了十所学校，其中包括清华大学、北京大学、交大安泰、复旦大学、人民大学等。目前，这项比赛还没有打破校际界限，也就是说每所大学的学生都单独进行比赛。“明年我们会进行校际间的联赛。”哈佛《商业评论》高级编辑柯恩说。他也是北京赛区的评委之一。
这项案例大赛虽然可以请哈佛商学院的教授给出具有价值的参考答案，但是目前仍然存在一些缺憾，比如选用的都是国外案例，并且评委都是商学院的老师，与案例中的公司毫无关系。而更好的操作办法可能是，像“2005年国际商学院大赛”一样，邀请案例中的当事人来作裁判，因为他们大多是在决策过程中遇到棘手问题的企业领导和政府官员。
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