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绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。然而绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业祈求这副灵丹妙药，而城内的企业却对药效渐失信心，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？
绩效管理是指企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、
工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，其主要原因有二：
战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人。
人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但大部分中国企业人力资源管理体系薄弱，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。这样就误读了绩效管理思想的精髓———对管理者与被管理者之间关系的改变，把原来监督与被监督的关系改为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法还会使管理双方情绪更为敌对。
因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。简单来说，可以归为以下几个重点：
让绩效管理通俗化。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，其实这就是一个绩效管理的过程。这个例子说明，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
考核结果的多样化运用。除了薪酬奖惩，考核结果最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。
最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。
摘自《经营管理者》
《市场报》(2005年12月02日第十二版)
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