构筑产品流通的高速公路

　　文/杨文京

　　根据麦肯锡咨询公司的分析，在11家公司中，如果有一家成功地进行了通路创新，那么就会有10家公司或是行动迟缓，或是没有取得突破性进展。新兴的分销渠道往往会带来全新的顾客期望值，并且会影响到成本，甚至可节省成本10%至15%，从而创造成本优势。

　　渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理(尽管它们并没有真正做到)，忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。让我们看几个精彩的案例。

　　好记星新华书店设专柜

　　好记星的成功得益于渠道上的创新。好记星在新华书店设专柜进行销售，传统的电子词典一般都在商场里有专柜和促销员，好记星不跟竞品摆在一起，它们连拦截的机会都没有，因为消费者都是看了广告去咨询的，旁边没有好译通、记易宝、文曲星等竞品陈列，它们连对比的机会都没有。从渠道上成功地建立了壁垒。选择专柜还有几大好处：一是终端数量少，管理方便，业务人员也比较少，比较容易控制，掌控终端的能力也加强了；二是资金周转快，款项能及时收回，即使压款也压得不多。

　　体饮上市运动场馆

　　新上市饮料品牌的操作，通常采用密集的广告宣传刺激消费者的购买欲，然后各种通路同时启动打开市场。但“体饮”上市的优选终端不是家乐福、沃尔玛，而是像健身房、学校这样的特殊通路。体饮首先将销售目标锁定在运动场馆。经常出入运动场馆的人通常都是高素质有文化的人士，他们接受新事物较快，而且这部分爱好运动的人士也是体饮的最核心的目标消费者。体饮抓住了这一点，在健身场馆里大做“科学补水”概念，打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号。喜欢运动的人士很快接受了这一理念，体饮从此成功地摆上了健身场馆的售卖点。用特殊通路切入市场是体饮通路策略中最关键也最有效的方式。

　　美容院销售

葡萄酒

　　某葡萄酒的经销商通过对美容店和目标消费者调研发现，美容店里很少配置高档葡萄酒，而目标消费者则认为很有必要，喜欢在这种场所聚会聊天，同时饮用葡萄酒。有需求就有市场。该经销商在攻坚美容店市场时居然发现这些地方几乎不要进场费和促销费，即使有也很少，而且远远低于酒店的进场和促销费用。于是，它们在美容店里设置艺术广告和酒类店招之类的宣传，同时为美容店配备促销人员，并和美容店共同开展优惠促销活动。在做美容店市场的同时该经销商还发现茶馆和咖啡店同样可以成为高档葡萄酒的目标市场，于是快速复制攻坚美容店的成功经验，产品轻松进入这些渠道，在终端一度掀起消费热潮。该高档葡萄酒在美容店、茶馆和咖啡店里的得力操作，使得产品的销量迅速上升，并快速建立酒店、美容店、茶馆和咖啡店的整体营销网络，整合终端的同时构建了自己独特的销售通路。

　　金丝猴圆柱奶糖进驻药店

　　在湘西怀化调查市场时，调查人员惊喜的发现金丝猴圆柱奶糖悄然进驻药店这一特殊的销售渠道，且这种有益的尝试已取得初步的成功。金丝猴食品股份有限公司南京分公司特别注重特殊渠道的开发。对药店这一特殊分销渠道作出深入分析后，金丝猴食品认为有四点理由可作尝试：其一、大凡用药之人，常见口中乏味，尤以吃中药者为甚，多有药后吃糖解味的习惯。其二、药店的人流量较稳定，进驻药店可进一步提高产品的能见率，形成更多的销售点。其三、因无竞品，可确保产品能得到最佳陈列，形成很大的视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动。其四、对药店而言则在不挤占药品陈列空间的同时，多了一项额外的利润来源，何乐而不为。实践证明这次渠道创新非常成功。

　　市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略做出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节不断的变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。很多企业通过在渠道上的创新获得了新的竞争优势。生产者在设计了一个良好的渠道系统后，不能放任其自由运行而不采取任何纠正措施。事实上，为了适应市场需要的变化，整个渠道系统或部分销渠道系统必须随时加以修正和改进。

　　越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，惟有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。在市场经济日益发达、企业的市场营销环境不断变化和竞争日益激烈的今天，重视分销渠道管理与创新是企业成功的重要条件。

　　新团购 “起舞”在隐性渠道

　　在终端竞争日趋激烈、渠道费用日益上涨的今天，“团销”将是另一口值得深挖的“井”，可以大幅度降低渠道开发成本。

　　“多对一、多对多、分段进行”的新团购开发模式，可以有效提高企业收益，通过“团销”形式来区隔渠道、培育市场、建立其在专业领域的品牌。

　　文/毛浓月 王卓 韩国山

　　团购，作为一种低成本运作的销售模式，受到各厂商的重视和青睐。但是在团购开发和管理上存在着一定的问题。团购部门每个人负责几个大客户的管理，开发大客户时也大多都是散兵游勇，没有形成一个有组织的梯队模式，这是大多数公司团购部门的写照。

　　　那么，应该如何来开拓团购客户更有效呢？

　　　由于大客户是稀有资源，面临众多的竞争对手，单兵作战难以攻破，无组织的游勇临时结合也未必有效，我们需要有策略的进行推进，可以从三个关键地方着手改进：

　　客户开发采用梯队递进模式

　　　把整个团购过程按照复杂程度划分几个层级(以下称之为梯队)，行业不同层级也不同，现在我们以糖烟酒行业为例，将各个层级的任务做一下描述：

　　第一梯队属于信息搜集梯队，他们主要任务就是搜集大客户的信息，掌握他们的需求动态；一旦客户信息搜集工作完成，第一梯队暂时退出，第二梯队开始接上。

　　　第二梯队为项目规划专员，任务是进一步摸清楚客户需要，探测客户心理，并展示公司形象；另外为了降低管理成本，考虑糖烟酒行业团购过程相对简单，项目规划专员同时肩负客户价值评估工作，根据客户资源综合评估该客户对于公司的价值，将其划分为A、B、C类三个等级，不同等级确定不同的作业方式；

　　　第三梯队为专业技术人员，真正替客户解决实际问题。根据糖烟酒行业特点，一般来说三个梯队分布基本可以完成整个过程。

　　　这样一来，一方面工作细分使各个梯队人员在相关专业上更加突出，客户可以感受到公司专业形象和实力，增加签约的可能性；另一方面即使团购部门人员流失，由于工作是分解进行的，替补梯队马上跟上，避免了人员流失而带走大客户流失的情况。

　　客户管理进行权限交叉模式

　　多数企业团购部门通常是一个人负责“一竿子”到底，权限无约束。造成客户对个人形成依赖，甚至产生感情，一旦个人有所动向，最终影响公司收益。

　　　在管理过程当中，新团购实行权限交叉模式，即对客户的管理，也要分段进行。负责信息收集的梯队人员完成初次开发后，工作并没有结束，下一次该客户的动态需求信息反馈工作依然进行，如果该客户有需求信息，但公司没有掌握到，则属于信息收集梯队人员的工作失误；依次类推，各个梯队人员在客户管理上依然按照分段进行，各个梯队负责该梯队的职责。

　　　传统的团购客户管理模式，唯一的好处就是工作效率相对较高，避免了人员反复来回往返和相互之间的信息传递失误。对于规模较小的小企业来说，在初期可作为过渡的一种暂时战略。

　　　而随着公司大客户数量的增多，大客户的管理模式也要随之上一个平台，这个时候，比较适合他们的是“多对一、多对多、分段进行”的新模式。

　　　“多对一”意味着公司有策略的组织成一个机构，这个机构中许多人形成梯队形式和其中一个大客户分段接洽，在单位客户范围内集中团队资源攻破客户，然后依次类推进行下一个，形成了团队攻克一个大客户，又接着攻克一个的连续作战；也就是“多(团队)对多(大客户)”。

　　建立动态资料库

　　要支撑整个客户开发和管理过程，需要建立起客户数据库，这个客户数据库，不是提供客户简单的信息，也不是静态的一成不变；必须要根据公司与客户每一次交往、沟通、交易等情况，进行随时动态更新。否则建立客户数据库也等于做了无用功。

　　越来越多的公司选择以机构客户为主要推广目标，通过“团销”形式来区隔渠道、培育市场、建立在专业领域的品牌影响力。在终端竞争日趋激烈、渠道费用日益上涨的今天，“团销”项目的开展将是另一口值得深挖的“井”，可以大幅度降低渠道开发成本。

　　渠道联合合力抢占市场

　　白酒终端的大包商、

福建商会的小型超市群、该类“渠道”的寻找，可以有效降低渠道开发成本。但更多时候，需要同品类或关联品类的渠道开发者联合起来，以关联产品群加大谈判的砝码，一定程度降低渠道开发费用。

　　文/毛浓月 王卓 韩国山

　　众多厂家和经销商开拓渠道时，都面临着各个行业不同程度的渠道阻力，主要表现为渠道的高开发成本，直接限制了大批中小型企业新品顺利推广的可能。

　　　白酒行业的渠道开发成本是有目共睹，面对繁杂的进店费、开瓶费等，经销商或者厂家按照传统的方式进店，总体费用肯定很大，但是如果另外操作，则情况就不一定了。

　　　比如新兴起来的大包商，掌握了大量的酒店、餐饮终端资源，同样的终端，通过大包商进店的费用肯定比厂商自己进店费用低，而大包商也是通过大量的产品集体进店，充分发挥了酒店、餐饮终端的价值，也得到终端的支持。在目前终端开发费用居高不下的情况下，这种方式也是一个降低渠道开发成本的有效尝试。

　　　再比如福建的商人在内地部分城市开的中小型超市，一般位置都相当不错，他们为了降低进货成本，全部联合起来组成福建商会，一起向厂家进货，大大降低了进货成本，而反过来，厂商如果推广新品，在大超市和其他终端成本较高时，不妨试试这条“渠道”。

　　　2004年操作一个茶叶品牌时，我们找到西安地区的商会组织，通过他们一次就覆盖了西安市大部分“城中村”里的小型超市，而且成本相当低，他们要求也不高，只要价格合适，利润空间足，又有一定的促销支持即可。

　　　后来该品牌茶叶在城中村所占的销量比重达到了整个渠道销量的40%之多，刚好解决了厂家渠道开发资金的短缺问题。

　　　该类“渠道”的寻找，可以有效降低渠道开发成本，但该类渠道毕竟有限，不具备可操作的规律性。更多的时候，需要厂商形成战略联盟。

　　　具体为同品类产品、或类似关联产品的经销商(一般渠道开发都由经销商完成)联合起来，同当地卖场进行谈判，由于产品种类比较多，和个体同卖场谈判比较，综合成本会低的多。但该种方式的原则是联合起来的经销商所经销的产品不能有大的冲突。比如白酒可与红酒、饮料、奶、

纯净水产品联合组成关联产品群，以此加大谈判的砝码，一定程度降低渠道开发成本。