掌握人才承诺度留住无形资产

　　文/肖信东

　　这是一个人才争霸的时代，微软管理层曾说，若挖走微软最重要的20位关键人才，微软将因此失去竞争力，唯有掌握关键人才的承诺度，让人才与公司成为命运共同体，方能创造对手无法复制的竞争力！

　　常听人才大叹老板或管理阶层“其实你不懂我的心”，管理阶层常误认为只要有金钱、股票，就能留住人才，若是如此，为何大量的高科技公司流动率并没有比其他产业低？

　　满意度≠承诺度 忠诚度也不等同于承诺度

　　不难理解的是，对公司有“高满意度”的员工，不一定对组织有“高承诺度”，只要外在有较好的工作机会，他可能随时选择跳槽。另一方面，忠诚度也不等同于承诺度，公务人员是对工作最具“忠诚度”的，但却不一定满意自身的工作或以所服务的单位为荣。

　　承诺度是指员工对“本身专业与组织绩效”的承诺，其中包含满意、认同、投入与忠诚等因素。“满意”乃指员工觉得在该公司工作是件愉快的事；“认同”则是以在该公司服务为荣或认为该公司较其他竞争同业佳等等；“投入”为员工愿意展现

执行力并适时为公司牺牲奉献，视公司绩效为己任；“忠诚”代表即使有不错的工作机会，仍愿意留在公司。

　　为什么要做人才承诺度调查

　　我们都了解，唯有高度承诺的员工才有热情给客户提供好的服务，才能增加客户忠诚度，也才能替公司创造利润与营收。尤其在这个快速变迁的时代，若是不了解人才的心声，无法掌握他们真正想要什么，只是一味地增加福利或提高奖金，是无法留住人才，也很难激励高绩效表现。

　　至于要如何得知人才的心声，作为提高营运绩效计划的重要资讯？我们建议公司可以开展“人才承诺度调查”，找出人才承诺度的主要驱动力，再根据驱动力与现有组织议题，将资源做最佳分配与拟定行动方案。以此来让员工了解管理阶层，并提醒管理阶层重视员工的心声，采取具体行动来改善组织绩效。

　　执行人才承诺度调查时应包含下列五大步骤

　　调查方案应包括组织现况与议题之汇集与分析，例如公司重大变革或年度发展方针等等，作为后续问卷设计与资料分析之参考。

　　调查方案启动时需与相关主管协商以确认调查重点、对象及进行方式。高阶主管的支持及参与对为后续专案是否能成功推动的关键。

　　问卷设计与发展上要能兼顾信度与效度，并以浅显易懂、符合该公司员工“共同语言”的方式呈现。同时，可将该公司目前组织议题与年度大事设计于问卷中，但应避免引导员工作答，造成分析时的混淆。

　　为鼓励员工参与，有时奖励的配套措施也是必要的，例如：部门参与率竞赛、个人摸彩抽奖活动等等。

　　在统计资料之交叉分析上，应能发展出组织议题的初步前提假设，再通过团体访谈或个人访谈方式，汇集“质化”资料加以验证。高阶主管沟通初步的调查结果，并对未来改善方案形成共识，同时与员工沟通调查结果及初步行动方案，让员工了解管理阶层重视员工的心声，并且会采取具体的行动来改善组织绩效。

　　执行人才承诺度调查的误区

　　许多企业在通过意见调查了解员工心声时，常常以为：

　　这不过是一个“统计分析”的过程

　　统计数字能提供管理者重要资讯，但是，“量化”的资讯是无法取代“质化”的资料。许多公司在执行类似意见调查的方案时，认为只要跑跑统计分析，产生厚厚一叠统计报表就可了解员工承诺度问题所在。然而，在这堆统计数字中，往往只看到许多片面的解释或矛盾的资讯，无法提纲挈领地看到真正的“病根”。毕竟，人才的许多感受、想法与动力是无法从数字获得的。因此，不可轻忽方案过程中的访谈、研讨会或沟通会议等以互动方式所获得之资讯。

　　需要专业的方案

　　问卷的设计应具信度与效度及掌握重点，并非题目与构面愈多愈好。在统计的技术层面需要一定的专业。其次，如何透过深度访谈，抽丝剥茧地探讨议题，并在众多的议题当中找出关键驱动力，也考验管理者的分析能力与对组织的敏锐度。许多公司都曾请顾问公司或调查公司协助进行员工意见或满意度调查，主要的原因是在外来的第三者让员工在填写问卷或接受访谈时，较能无所顾忌地表达意见，而不用担心个人资料被公司人力资源部门或主管挪为绩效参考之用。同时，外来的第三者针对资料处理与分析报告上，能提供较中立的剖析。

　　低估了员工的期待

　　在组织面临重大变革发生时(例如：并购、裁员或新的经理走马上任)，大部分的员工都存着"观望、存疑"的心态，真正冷漠、负面、哀莫大于心死的员工不多，通过承诺度或意见调查是很好了解员工，掌握人心的方式，但许多公司仅以简单的方式公布调查结果，并未提出后续改善计划，就此不了了之。其实，员工既然花了时间认真的填写问卷，也会期待公司能沟通结果，并针对问题提出改善方案，端出“牛肉”来激励员工。

　　缺乏“执行力”的调查，还不如不做

　　当公司提出改善计划之后，若是缺乏“执行力”，不仅让员工对管理阶层失望，也因此影响员工下次填写问卷，发表意见的意愿。根据某知名企业的研究报告显示，定期进行员工意见调查，并执行改善计划的下属企业，过去三年股东报酬为28%；，没有执行改善计划的企业，其过去三年股东报酬仅为14%，与不曾进行员工意见调查的企业11%，相去不远。与其如此，还不如不做，更不用提执行意见调查专案所花费的人力、物力与资源投入。