研究考核指标的周期性 帮助反应企业实际情况

　　来源：普方咨询   作者：蔡巍

　　J君减肥的KPI

　　J君身高体胖，一日去某公司应聘，合格后要进行例行的身体检查，发现转氨酶指标不正常，被怀疑肝功能不正常，有肝炎的嫌疑。J君立马上医院抽血四次，甲乙丙丁肝炎都检查一次，发现不是肝炎，又去B超，最后得出结论，肝功能不正常是因为太胖的缘故。J君一边医院问诊，变着法的让人做检查，一边制定治病计划。并且画出鱼骨图如下：

治病的行动策略

　　行动计划制定完毕后，又制定相应的KPI,鱼骨图如下：

治病的鱼骨图

　　KPI制定好以后，就剩下执行了。

　　从J君的治病的例子中我们可以看出，每个指标的周期是不同的。比如：肝功能指标，该指标为测量病是否治好的最终指标。由于测量该指标，需要抽验血，所以，一周、一个月，这个指标都不会有太大的变化，在J君的KPI中，这个指标是一个长周期指标，需要在长周期中测量。而每天抽烟的根数、饭后是否15分钟走这样的指标，可以每天测量，在J君的指标中，是属于最短周期的指标。而体重之类的指标，每天虽然可以测量一次，但是变化不会太大，所以，一周可以测量一次，属于中等中期的指标。

　　从J君的例子我们可以看出，现实工作中，企业运用的考核指标，也可以分为长周期指标、短周期指标。也许有人会问，分清楚指标的周期性，有什么意义呢？

　　了解指标的周期性问题，当然是有意义的。

　　长指标与短指标

　　要讨论指标的长周期还是短周期，首先要从J君的考核指标周期说起。

　　一般说来，长周期的指标，短周期测量，一般会不准。而短周期的指标，长周期测量，要做好平时的观察与记录。

　　就拿J君的肝功能指标来说，一般情况下，每三个月才要去测量一次，如果每天测量，变化不会很大。在企业考核的时候也是同样，就拿销售额来说，如果以年为单位来看的话，该指标属于较长周期的指标，公司每年制定下一年度的销售目标，并且分解到每个月，但是现实中，基本上很少有公司是正好按照年度目标分解到每个月去完成的，可能是这个月超过了，下个月又可能因为某种原因没有实现。所以，以短周期检测销售额往往是不准确的，而应该长周期检测考核。又比如说员工流失率这样的指标，这个指标在年度内，应该是一个周期比较长的指标，如果短周期考核，就往往会失真。在珠江三角洲，每年的2月为公司员工流失的高峰，如果流失率这个指标按照月考核，在2月份的成绩应该是非常差的，但是从全年的水平来看，可能并不是很差的。所以，长周期的指标需要长周期考核，而不能在短周期考核。

　　短周期指标可以短周期考核，同时，短周期指标也可以长周期衡量，但是要做好平时的观察记录。在J君治病的案例中我们可以看到，每天抽烟的根数这个指标是一个短周期指标，每天都可以考核，如果想一个月甚至一个季度考核可以吗？答案是肯定的，但是，如果一个月考核一次的话，就需要每天认真做好记录，这样月底才好统计，否则，月底回想起来的时候，根本无法记住每天抽烟的根数。现实生活中，我们发现很多人在运用这些短周期指标的时候，都没有注意这些。现在国家进行很多评比活动，比如：花园城市、适合居住城市等等评比。这些评比往往组织一个评比团，然后打分，由于评比团一年只能去一次这个城市进行观察，这一次观察的印象就变成了对这个城市全部的印象。所以，这样的考核是不准确的，如果真的要搞这样的评比，就需要评比团有一部分成员长驻某个城市，平时观察记录，最后汇总起来的成绩才是最后的成绩。很多企业都对5S进行考核，一般采取月底抽查一次的方式进行，也是城市评比犯同样的错误，因为一次检查的成绩并不是这个月的总成绩，而只能代表这一个点位的成绩。

　　考核周期与长短指标相互匹配

　　在我们的客户当中，有一家珠江三角洲的家电巨头A公司，以往对于营销系统和生产制造系统都有考核。但是，对于职能管理部门没有考核。从04年开始，对管理系统进行考核，采用的考核模式是经理到员工每个月一考核，年底的考核成绩为12个月的平均。表面上看起来这样的考核模式没有什么问题，但是其忽略了指标的周期性。如果用J君的例子比喻，就等于J君每天都考核：抽烟的根数、饭后是否15分钟散步之类的指标，然后每个月底的时候，把每天的成绩加起来平均，会出现什么样的问题呢？很可能会出现，J君每天都做的很好，但是，成果性的东西没有实现，J君的成果性的东西就是病是否治好了——肝功能指标。A企业也是有同样的问题。对于一般的员工来说，每个月一考核，年底算成绩问题还不大，因为员工所从事的大多数都是事务性的工作。而对于管理干部来说，就存在问题，因为管理干部的成绩在大多数情况下，短周期是看不出来的，只有长周期才能看的出来。如果一定要进行短周期考核，就要只能考核一些短周期指标。所以，对于不同层次的员工考核的指标是不同的，越是基层的员工，指标的周期相对都比较短，而中高层的员工来说，指标的周期就越长。这是我们现实中经常看到的，对于公司的总经理来说，周期最短一般都会按照年计，而对于经理层的考核周期，则介于总经理与员工之间，正是因为这样，在与考核周期匹配考核指标的时候，需要充分的重视指标的周期性。即长的考核周期，需要考核周期性比较长的指标，短考核周期，应该选择考核周期相对比较短的考核指标。

　　考核周期与指标的匹配性

　　在很多情况下，考核周期并不以我们的设计与意愿为转移。在我们的考核当中，有一个国内的大型软件企业，其中有一个事业部是从事企业解决方案设计的部门，在这个部门中，对项目人员采取半年为周期的考核。表面上看起来问题不大，工程师的考核周期应该比较长。但是实际操作中确出现了问题。在我们对工程师访谈的过程中，一些工程师反应，一般而言，对于项目的考核一般都是按照交付质量、项目周期、客户满意度为主。但是公司现有的考核周期是半年，但是项目的周期确与考核周期不匹配，比如一个项目从4月开始，预计到9月结束，半年一考核，6月进行考核。在6月份进行考核的时候，项目并没有结束，项目没有结束，很多东西都是不可以量化的，也就是说，客户满意度、交付质量与项目周期都不可测量！6月进行考核的时候，同时还需要制定下半年的目标，由于公司的项目具有不确定性，并不知道9月以后会有哪些项目可以展开，那么，9月以后的目标又无法制定。其实，这个工程师所反应的问题很具有代表性，其根本就是没有将考核周期与指标周期匹配的案例。如果考核周期与指标周期不匹配，就会出现上述问题。这个问题要解决并不复杂，可以延长考核周期，以年为单位进行考核，每个项目开始的时候制定目标，项目结束的时候进行考核，年底算总帐。虽然还会有跨年度的问题产生，会部分的缓解考核周期与指标周期不匹配的问题。

　　指标的周期与指标的分解

　　我们的指标，指标是可以分解的，而且分解是具有一定的原则的，这些在以后的文章中我们进行论述。既然指标具有分解的上下级关系，那么，指标的周期性与指标的分解具有什么样的关系呢？

　　从J君的案例中我们可以看出，最终反应J君是否治好了病，都是从肝功能指标分解下去的，如图所示：

J君的KPI分解

　　J君的指标可以分解为3个层次，大家可以看出，第一层的指标周期相对比较长，可以3个月检查一次，第二层的指标相对而言比较短，如体重指标，可以1周或者一个月测量一次，而第三层的指标相对而言就更短了，基本上都可以每天或者每周测量一次。

　　从指标的分解关系来看，越是综合的、反应结果性的指标的周期性就会越长，而越是下层的指标的周期会相对比较短。

　　总之，研究指标的周期性，对于我们考核，管理都是有好处的。他可以让我们更加精确的测量，更准确的反应实际状况。