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尹述贵
在创办一个企业的过程中，投放资本（这里主要是指进行生产能力的投资）的过程还是相对比较简单、比较容易的。现代社会里，堆积着大量资本，有实力的企业、机构要进行融资整合、向银行借贷，包括上市募集资金，都不是难事；有了资金，购买地皮、盖厂房、购设备都十分容易；搞出产品，也不难，卫星都可搞出来。但是，难就难在市场上、难在营
销上，难在如何把它卖掉，而且卖的价钱要好、要能赚钱。我们有很多企业的领导人，都有很受人敬畏的资历，有的是厅级，有的是处级，有良好的公共关系资源，轻易可见省长甚至更高级的官员。他们手头掌管着资本庞大的企业或机构，生意做得很大。但是，不难看到，这些年他们在商海中纷纷落马，一个一个地黯然失色。他们一个共同毛病，是重资轻营销。
深圳某大型集团公司，1997年由主导电子产品行业进军啤酒行业，用约2亿元人民币参股某著名品牌××啤酒，并以优势股份取得经营领导权。当时，该啤酒年产30万吨以上，年销售13亿元。这家公司入主后，严重缺乏经营管理方面的专门人才，饥不择食用年薪180万聘请了一个职业经理来打理，并对原有营销系统进行大量撤换。一系列内部震荡的结果，导致该品牌市场萎缩，3年时间年销量下降50%，至2001年全线亏损，被迫关闭了一个分厂。他们曾问我，为什么这个啤酒销量下降这么惨？我一针见血地指出：很简单，营销出了问题。这么大的企业，当然有许多问题，一天也说不完扯不清，但我们必须把复杂问题简单化。东西好端端的，还是那个啤酒，过去供不应求，现在卖不掉，不是营销问题是什么？
他们的营销问题出在哪里？举一例子：
顺德有一经销这种啤酒的经销商过生日，搞一个酒宴，请朋友们来欢聚庆祝一番，很自然，他要请自己的供货商。供货商接到邀请，向总部建议，给该经销商送一些啤酒在酒会上饮用，一来可祝贺经销商生日快乐，二来可为该经销商带来自豪感，三来也是对本公司产品的一次宣传。结果，这样一个很有价值的建议经过多层审批同意后，在最后一关———老总那里给否决了，理由很简单，公司没有这样的规定。那位经销商感到很没面子，作为一个啤酒经销商，总不能不喝自己经销的牌子吧？无奈和不快之下，只好自己掏钱买了几十箱这种啤酒在宴会上使用。可是，作为竞争对手的珠江啤酒，主动送去30箱啤酒，祝那位还没与他建立经销关系的老板生日快乐；金威啤酒也送去60箱。事情的结果，珠江啤酒、金威啤酒都进入了这位经销商的网络，而××啤酒却很快在该市场上萎缩了。
在长沙，也发生同类的故事。
在长沙，××啤酒的经销商是一位女杰，一位商会的负责人，拥有良好的营销网络，年销××啤酒7000吨，是一位绝对主力。她在推销××啤酒的同时犯了一个错误：推销了另一个品牌，违反了双方协定。××啤酒指出了对方错误事实，提出解除经销关系，该经销商认为为此一小事而中断合作对双方都没有好处。主动提出改正错误，继续做××啤酒的经销商。本来，对一位现实的商人来说，事情已出现转机，是很好处理的事，可在杯酒之间一笑一骂化解，但××啤酒坚决要求中止合作。该经销商在××啤酒的账上还有几十万资金，她建议将这笔钱全部提货，做最后一笔买卖，又遭拒绝，××啤酒把钱全部退给了她。她在完全失望后，转而去找珠江啤酒，用这笔钱发了七个车皮珠江啤酒到长沙。这位经销商退出后，××啤酒在该地区销量从7000吨降到3000吨。
做企业就是做细节，一滴水可反射太阳的光辉。这两件事足以说明××啤酒销量下降的原因，企业首脑应见事做事，着力检讨营销系统的工作，提升营销竞争力，应对竞争日益激烈的市场。但是，他们的伟大思维不一样。他们似乎见不着这样的小问题。他们应对的策略是对该公司的控制权，采取强有力“包装”措施，让这家企业资产“曲线”上市，以化解经营危机。在该公司首脑看来，这才是反败为胜之举，这才显出实力、显出神通能耐。
这家企业重组结果如何，目前还未显出露水。但是，即便成功实现某种方式重组，就算成功上市，销售问题不解决，啤酒卖不出去，公司本身不能赢利，那么多资产资金又有什么用？任何资金都是要成本的呀！
同样的案例还很多。这里面一个规律就是企业领导人重资本、重投资、重投入，而轻视营销或者叫回避营销。殊不知营销才是硬道理。回到前面的案例，你演讲组织得多么好又有什么用？没有赚钱！一次不赚钱可以，二次不赚钱也可以，但一百次不赚钱，企业还能生存吗？
（夏天／编制）（来源：金羊网）
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