战略计分卡助阵企业治理 确保公司流程彻底贯彻

　　战略计分卡并非详细的战略计划，它的目的就是协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻。它是由战略定位、战略选择、战略实施和战略风险四个关键要素组成的

　　本报记者 陈雪频 实习记者 郭志瑜 发自上海

　　“良好的公司治理并不足以使企业获得成功，只有将公司治理和业绩治理结合起来才 有可能解决问题。”英国特许管理会计师公会(CIMA)的全球CEO查尔斯·迪利日前在上海国家会计学院举办的2005年度CFO论坛上说。

　　公司治理和业绩治理的结合导致了企业治理这一新兴概念的诞生。查尔斯·迪利认为，企业治理是一个企业完整的问责框架，它包括合规维度的公司治理和业绩维度的经营治理，并强调公司治理和经营治理之间的平衡。平衡的管理艺术

　　“如果说公司治理是以历史性的眼光看问题，那么经营治理则是在用前瞻性的眼光来看问题。”查尔斯·迪利说。他认为良好的公司治理只是企业成功的一部分原因，而业绩维度的经营治理对企业的成功也举足轻重，因为它更多的是强调战略和价值创造。

　　“然而长久以来，相关的准则和董事会使用的监督机制如

审计委员会等围绕的都是公司治理层面，却没有把企业战略和资源利用过程作为一个整体来考虑，监督空白也就这样产生了。”在查尔斯·迪利看来，这种“监督空白”就如同园艺师设计庭院，他把庭院的风格、各种花木的栽种位置、比重、角色都规划好，可是却忽视了可能发生的内外环境变化和花木的营养吸收过程，甚至没有及时调整更改，结果自然不能合其意。

　　查尔斯·迪利呼吁企业治理要“两手都要抓，两手都要硬”。为了证明这个结论，英国特许管理会计师公会(CIMA)还研究了27个失败的企业案例。研究表明，这些公司失败的主要原因是企业文化、高层基调、首席执行官、董事会和内部控制这四个方面。

　　安然的失败明确地说明了这点。正如2002年《商业周刊》指出的，安然的失败并不只在于财务造假或高层腐败，还在于其企业文化。安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，加上常规公司的检查和平衡的缺乏这种令人震惊的现象的存在，终于使企业文化从一种奖励激进性战略的文化蜕变为一种日益依赖于不道德捷径的文化。

　　在那些失败的案例研究中还发现，CFO(首席财务官)很难起到独立的作用。在企业的并购过程中，CFO的意见至关重要。可是往往在强大的外部压力下，它们都不能给出公正的决策，公司内部治理更是无法实行。取而代之的，它们成为了企业盲目扩张的强大驱动。

　　“良好的公司治理不能确保一家企业的成功，但不良的公司治理却肯定可以摧毁一家公司。”查尔斯·迪利说。而企业治理却以其对企业合规性和业绩表现的双重关注，确保最大可能的成功。填补这种战略监督空白的一种可能的方法就是成立专门的战略委员会，或是运用一定的工具。战略计分卡四部曲

　　查尔斯·迪利推出的管理工具就是战略计分卡。和业绩管理工具平衡计分卡相比而言，战略计分卡在解决转变型变革问题方面更能发挥突出作用。战略计分卡并非详细的战略计划，它的目的就是协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻。它是由战略定位、战略选择、战略实施和战略风险四个关键要素组成的。

　　“战略计分卡保证董事会去关心那些应该关心的正确问题，而不只是简单地看对手怎么做。”查尔斯·迪利认为战略计分卡首先涉及到的便是一个定位的问题。而定位则涉及企业管理的方方面面，可谓事无巨细，一切尽在掌握中。

　　在战略选择阶段，董事会需要警惕企业视野和方向的变化。前者包含了地理、产品、市场因素，后者则涉及增长率高低和

性价比。对每一桩生意而言，一般只会有三到四个选择被列入考虑。董事会可以据此得知都做过什么分析了，资源局限在哪，或是面临选择的情况。

　　战略的执行在四个环节中是最为重要的。董事会需要根据随时变化的信息作出相应决策，加速、延迟、中止、改变抑或是继续执行原战略，而不是闭门造车，别把战略制定与实施当做一劳永逸之事。对市场外部环境的快速反应是成功的关键因素。

　　香港的利丰集团在这个方面做得特别出色，他们曾经在制造商和零售商之间起着中间人的角色，制造商在终端销售产品的时候就要借助利丰。但是利丰慢慢发现越来越多的终端向制造商直接采购，他们最终决定改变，把自己变成零售和制造商之间的协调员，成功随着战略的适时转变而来。

　　最后，就是要重视风险管理。许多成功的公司不仅有明确的战略，也具备有效的风险管理机制。比如说美国的西南航空，他们的战略非常简洁，也就是成为一个低成本的点对点的航空公司。所有机型都一样，这样可以简化他们的维修，风险也大大降低了。