|
创新，必须打破那些广为接受的管理常规。
所以，招聘那些适应公司规范很慢的人，鼓励员工公然反抗主管的命令！
所以，让创新者远离顾客、批评家和那些只关心财务问题的人！
撰文 唐忠年
那些勇敢的在航空母舰上起降的战斗机飞行员在受训的第一天就被告知：“既有老练的飞行员，也有冒险的飞行员，但是决不存在既老练、又冒险的飞行员。”
很多管理者正落入这样的误区之中，他们希望有规范的层级制管理，又想让所有员工充满激情；他们希望公司内一切都纳入计划之中，又希望能不断有创新出现。这是不可能的任务。如果你想要的是创新，那么你必须容忍甚至鼓励一些与管理惯例完全不相容的行为，以不同的方式管理公司里那些负责创新的部门。
《了不起的盖茨比》作者菲茨杰拉德曾说：“最高智力的标志就是，具有在头脑中保留两个相反的想法，而且行为丝毫不受影响的能力。”不是每个人都能拥有这种最高智力，但在有许多人组成的团队和公司里，你可以做到，如果你期望收获创新，那么你必须让你的团队里有与传统智慧完全相反的做法。
“招聘那些适应公司规范很慢的人，招聘那些你不喜欢的人，招聘那些你根本不需要的人；鼓励员工公然反抗主管的命令，鼓励他们与同事争吵；想想有哪些荒谬的事情可以做，然后去做！”斯坦福大学教授罗伯特-萨顿鼓励这些荒谬、怪异的做法，他用严谨的分析说明，如果要创新，必须打破那些广为接受的管理常规。
从创新视角看，萨顿所推崇的这些看似怪异的创新法则可能并不“怪异”，因为目标发生了变化，为追求创新目标却坚守常规可能才是怪异的。有位智者曾说过一句话，在这里很适用：“精神错乱就是不断重复做同样的事情却期望得到不同的结果。”
法则之一：
招聘那些适应公司规范很慢的人，
招聘让你很不舒服甚至不喜欢的人
很多公司都会选择招聘那些能与公司文化合拍的人，能很快按照公司通常的方式做事的人，能很快适应组织里的社会规范的人。不过，如果你的目的是创新，你的选择标准需要作些改变，按照萨顿的说法就是：招聘那些适应公司规范很慢的人，招聘让你很不舒服甚至不喜欢的人。
每个公司和组织里都有一些潜在的社会规范，比如说什么能做、什么不能做；什么是好、什么是坏。这些规范让组织能平稳运转，但它也扼杀了许多的新想法。如果新招聘进来的人不能很快适应这种社会规范，那样在组织里他们的想法和做法就可能会凸现出来，虽然可能有很多是荒谬的、错误的、最终证明是失败的，但它让组织一下子看到了很多新颖的想法。
心理学研究发现，那些不能很快适应组织内的社会规范的人往往有这样三种特征：自我管理能力很差，不喜欢和同伴接触，过于自负。按照常规的招聘规则，这些人可能在最初就被剔除出去了。但是，对于创新型公司来说，“怪人”自有他们独特的价值：他们或许会让上司和同事很不舒服，但他们能极大地扩展一个公司所想、所关注、所说与所做的范围；他们不会迫于看不见的与他人一致的社会压力，说别人想听的话，他们总是无法阻止自己说出自认为是正确的话；面对强烈的批评和排斥，他们能坚持自己的想法。
大部分人都会喜欢那些社交能力强、善于表达的人。很多人也相信，创新需要团队协作、需要大量的沟通，因而他们希望招聘那些沟通能力强的人。但我们不能回避的是，很多(甚至绝大部分)最优秀的创新者都是回避社会交往、性格腼腆的人，他们喜欢沉浸在自己的独立思考中。如果以善于沟通为招聘时的筛选标准，那么你招聘来的可能只能是二流的创新者。
很多公司喜欢招聘那些以往的学业记录很好的人，对寻找创新人才来说是另一个陷阱。创新专家凯思-西蒙顿说，要在学校里获得高分，就要在看待世界和人时，与传统方法保持高度的一致。那些学业记录很好的人的确很聪明，但通常他们难以发现现象背后那些不同的东西，因而在寻找创新人才时我们不应忘记那些学习成绩不好但特别聪明的人。
法则之二
雇佣你可能并不需要的人
这个法则是，时不时为创新的目的雇佣聪明的、有想法、有趣的甚至奇怪的人，即便你可能并不需要他们，想不出来能让他们做什么。按著名设计公司IDEO总裁大卫-凯利的话就是，“雇佣你现在不需要但也许日后会需要的人。”
创新本来就是难以预测的，关于什么是有用的、什么是无用的判断经常出错，这些人可能在意想不到的时候发挥巨大的作用，正如萨顿所说：“他们有时能创造出那些有很高技能的人做梦想都不敢想的工作方法。”这些看似不需要的人也可能帮助公司进入新的领域，极大地拓展公司的视野。我们都知道，当公司里的每个人都为当前的短期任务忙乱不堪时，这个公司是不可能有长远视野的，这样，这种不需要就变成了“必须”。最坏的情况下，即便他们没有能提供什么有价值的思想，他们的存在也有助于公司建立创新的文化。
创新，有时候就意味着你处于这样的情形，“我也觉得这没什么用，不太可能成功，但觉得不妨试一试。”在延揽人才上，有时候也需要有这种试一试的心态。
法则之三
鼓励员工公然反抗主管的命令
鼓励员工反抗主管的命令，是的，没有错，有的时候你可能的确需要这样做。我们来看看以创新闻名的3M公司的故事和发生在严谨的德国人身上的故事，它们都说明违抗命令有时候可能是对的。
3M的研究人员德鲁在研究的一个项目被CEO认为它毫无价值、不会成功，命令德鲁放弃。但德鲁无视命令，继续研究，最终它成为3M公司的突破性产品之一—修改带。3M还有不少这样的案例，因而这家公司把“不必询问、不必告知”列入了公司原则，员工可以把15%的时间用在自己选择的项目上。
一位西门子公司的管理者则回顾说，他工作过的最成功的团队是“海底课题组”。公司高层否决了这个项目，但他们仍继续秘密进行，对外则宣称是在做其他的事情，直到拿出令人满意的成功。他们把产品拿给曾极力阻止过的高层主管看，这些主管开玩笑说，这是违抗命令，但主管承认这个成果令人惊奇，于是产品立刻投入生产。
公司的组织通常是一个层级组织，主管特别是CEO具有最高的权威。但是，由于创新难以预测，他们可能做出错误的决定，因而公司需要建立一种为了公司的利益无视权威、反抗权威的文化。
惠普公司前CEO帕卡德在《惠普之道》一书中夸耀了一个工程师的反抗，这个名位查克的工程师违反命令生产一种监控器，为公司带来3500万美元的收入，为此，帕卡德授予了查克“非凡创造工程师奖章”。查克说，“我并非可以去反抗或任性，我只是想给惠普带来成功，我从来没想过它可能使我失去工作。”
有的时候，公司还需要雇佣大胆的挑战者来打破公司内的常规权力和惯性。有的公司主管已经采用这样的做法，他们雇佣新人并鼓励他们去挑战那些所谓的“大人物”、“正统人士”或“不可一世的偶像”，去挑战那些维持着根深蒂固却又无效的做法的资深员工。对于是从内部提拔还是招聘外部人来担任CEO有很多争议，但外部空降兵在有一点上占有很大的优势：他们不受传统的束缚。
法则之四
让创新者远离顾客、批评家
和那些只关心财务问题的人
在宝马汽车的设计部，入口被严格监控，令人敏感的车子模型被封锁起来，工作室的门上贴着这样的标志：“止步：严禁入内”。这些措施并不是为了防范外部的工业间谍，它的主要目的是为了防止内部的工程师、成本分析人员来影响设计师的艺术创作，挡住他们虽无恶意却有伤害性的评论。只有在设计经理的陪同下，工程师和成本分析人员才能进入设计部，并且通常都是在汽车设计师吃午饭的时间。在宝马，设计经理充当设计师和其他人的沟通中间人。
在众目睽睽之下，在人们的指指点点之中，有着再坚强的神经的人也无法创新。想的、说的、做的每件事都暴露在外人面前，不管是赞扬还是批评，对创新都只能产生负面的影响。
这大概是为什么索尼前总裁大贺典雄说，PlayStation游戏机的成功因素之一就是将天才的久多良木(PlayStation主设计师)从总部调离。创新团队的管理者的重要任务之一就是，保护他的团队。明茨伯格曾这样开玩笑说：“经理就是专门接见来宾的人，其他员工只要安心工作就可以了。”具有创新能力的人通常回避社交，这可能正是他们与生俱来的一种抵制外来影响的才能。
即便其他领域的创新人员并不像汽车设计师这样敏感，但让他们过于关注金钱、考虑太多的财务问题也会抑制创新能力。根据“创造力内在动力原则”，当一个人主要被兴趣、成功感及工作本身的挑战——而非外部压力——所激励的时候，他最具创造力。
关于创新的洞见
几乎所有的发明家和天才在他们职业生涯的最初阶段(经常直至最后)都被认为是傻瓜。
——陀斯托耶夫斯基
如果一个想法在最初不是荒唐的，那就不要对它存在任何希望。
——爱因斯坦
发现就是看着和别人一样的东西，却思考着和别人完全不同的问题。
——诺贝尔奖获得者阿尔贝特-森特
在大家都用同样的方式思考的地方，没有人思考得更深刻。
——瓦尔特-李普曼
| 
