迈向企业文化管理新阶段

　　全国企业文化建设如火如荼之际，由中国企业联合会、中国企业家协会主办的第四届全国企业文化年会11月5日在北京召开。作为全国企业文化理论和实践者的年度大会，年会站在最前沿，以把握实践趋势、探索落地途径、提升实战效能、实施文化管理为宗旨，通过梳理企业文化理论脉络，展示最新成就，传达最新趋势，必将把握企业文化建设的潮流方向，引领企业文化管理的主流价值。'

　　　——写在第四届全国企业文化年会开幕之际

　　□祝慧烨 马 霆／文

　　每年全国企业文化年会的主题都会引来企业界、理论界和新闻界的关注，因为许多人都把主题和议题当作企业文化发展的风向标。它们很有指标性意义，也是年度企业文化理论和实践发展热点问题的具体体现。

　　目前，我国企业文化建设已经从局部向系统、从自发向自觉、从表层向深层、从传统向现代转变。企业管理从以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，从传统管理向文化管理升级。可以说，中国企业正开始迈向文化管理新阶段——这正是本届年会的主题。

　　“企业的问题就是我们的课题。”今年以来，中国企联宣委会就开始向三十多位专家和企业家专门征求意见，征集年度企业文化的热点理论和实践问题，分别派出专家组，结合全国企业文化优秀奖的评选工作，先后对70多家企业进行了调研，完成了对6个企业深入的课题研究，召开了3次案例评审会和2次专家年会论题研讨会，最终确定本届年会的主题为“迈向企业文化管理”。

　　本届年会重点围绕企业文化建设前沿趋势，焦点、难点问题，设计议题。议题包括：“企业文化构造品牌核心”、“企业文化如何影响、干预组织流程”、“跨国经营、资产重组如何进行文化融合”、“企业文化如何取得实效，实现成果落地”、“如何建设绩效导向型企业文化”、“如何处理母子文化的共性与个性”等。

　　通过剖析白沙集团、上海移动、中国一汽、金威啤酒、华侨城集团、长庆油田、上海日立等企业的企业文化成功实战成果，年会力图对本届年会的主题和核心议题进行梳理和诠释，以期对全国企业文化建设的脉络和导向有所把握。

　　企业文化构造品牌核心

　　目前，企业竞争已走出产品营销、技术制胜的阶段，步入了品牌经营的更高形态。品牌的构建需要企业文化为其提供精神源泉和动力支持。白沙将“飞翔文化”赋予白沙品牌，传达给消费者创造的手、飞翔的心，“超越、洒脱、自信、进取”的精神意境。“鹤为形，和为神，飞翔之道，简单管理”十四字是白沙最重要的心智资源，是白沙文化的基因。白沙通过“鹤舞白沙，我心飞翔”，在消费者心目中构建的清晰、鲜明、与众不同的差异化联想，使文化顶托的白沙品牌更为旺盛、长久，声名远被。

　　品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争既是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。文化与品牌的相伴、相融、相生，催生了白沙的品牌文化。通过长期的品牌经营实践，白沙悟到品牌给消费者的心理感受和心理认同构成品牌文化或称为品牌内涵。它是品牌建设的高级阶段，其目的在于使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，从而形成品牌忠诚度。在白沙心目中，品牌是一种文化空间。由于消费的本质内涵是文化，因而人们的品牌消费本质上是文化消费。白沙通过品牌经营，不断进行文化渗透，用品牌文化的差异化形成市场区隔和竞争力。

　　白沙将品牌中“鹤”、“飞翔”的元素挖掘出来，提炼形成了“鹤舞白沙、我心飞翔”的品牌理念，并与“和文化”组合为“和谐中国、我心飞翔”，造就了独具特色、鲜活传神的品牌文化。以企业精神、价值观为依托，以文化为枢纽，白沙在消费者心目中建立了心理和情感的纽带，形成了自身独特的品牌内涵，通过多种传播手段，结合具有新闻价值的事件，大幅度、高强度地烘托、推介白沙品牌，实现了精准的品牌定位，极大地提升了品牌知名度，塑造了品牌忠诚度，达至了品牌资产增值的目标，并通过品牌溢价为企业带来了可观的经济收益。

　　企业文化影响、干预组织流程

　　企业为了适应瞬息万变的市场环境，提升竞争力，取得竞争优势，必须建立以客户为中心，以市场为导向的管理体制。这就要求企业改变原有的组织架构和生产流程，实施组织流程再造。在这一过程中，企业文化起着重要作用。上海移动公司坚持用企业文化干预、影响组织流程再造过程，发挥企业理念、价值观、企业精神的引领作用，落实“客户优先”的核心经营理念，全面推进组织结构的“扁平化”改造，梳理战略管理、新产品开发、网络运维及优化流程、集团产品服务流程、人力资源管理等15个关键流程，拉近了高层管理者与员工、客户之间的距离，使企业能够准确预测市场动向并及时进行经营策略调整。通过企业文化建设推动管理持续创新，为公司从优秀向卓越的迈进提供了重要的动能。

　　上海移动认为，没有正确文化理念，组织流程再造就会遭遇不可克服的障碍。企业的每一个组织流程在再造过程中需要不断调适、更新，反映企业文化的特征和方向。上海移动将企业价值观和经营理念贯穿组织流程再造的始终，渗透组织流程的各个关节点，指引组织流程再造的方向，并提供精神动力和信仰保障，使流程再造克服种种艰难险阻，坚定不移地向前推进。

　　在组织流程变革的过程中，文化变革可能是最艰巨的一环，但也是最重要、最根本的一环。如果不能塑造出与新的战略远景和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分、持久地发挥作用。上海移动通过企业组织流程再造，确立了新型价值观，成为再造的重要保证。通过确立统一的价值观，上海移动达成了为大家基本认同的、清晰的项目实施目标和远景规划，借助“改善心智模式”，涤除了过去的经历、知识素养、价值观、思维方式和行为习惯对流程的阻碍作用，使之与新的组织流程相适应，从而解决好了参与、决心和热情问题，建设好了再造团队。

　　通过企业文化建设提供的组织与流程保障，上海移动的企业文化理念逐步融入管理过程之中。随着绩效管理系统、全面预算管理系统、知识管理系统等先进管理体系的引入，职位体系、薪酬体系的日趋完善，公司内部制度流程建设逐渐合理，全面推动了企业从生产型向服务型转变、从技术导向型向客户导向型转变、从职能型向流程型转变。通过上述三个转变，推动企业实现战略转型，上海移动在确保规范化推进企业文化建设的过程中，加快了向世界一流通信企业迈进的步伐。

　　跨国经营、资产重组聚焦文化融合

　　不同的文化、地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。在“文化边际域”中，不同的文化环境、不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”。上海日立电器有限公司是一家位于浦东金桥的合资企业，由上海海立(集团)股份有限公司(投资75%)、日本日立家用电器公司(投资25%)合资组建而成。作为一家合资企业，由于中、日两国以及两家企业在思想、观念、传统、习俗、习惯方面的不同，常常引发文化冲突，因而跨文化管理的问题较为突出。上海日立通过建立共同经营观，进行文化差异的识别和敏感性训练，提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，从而建设“合金”企业文化。

　　“合金”企业文化形成一种新型文化。这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，从而真正实现跨文化管理的目的。面对跨文化冲突，上海日立通过细致的工作，不厌其烦地反复沟通，努力化解文化冲突，实现融合共赢，最终形成了体现双方公司优良文化基因的共同价值观和行为准则，真正实现了文化融合。

　　号称中国汽车工业发展史上规模最大的一次联合重组——一汽与天汽强强联手的“天一案”尘埃落定后，天汽集团将其持有的天津汽车夏利股份有限公司84.97%股权中的60%，即夏利公司总股本中50.98%的股份转让给一汽集团。与此同时，天汽集团还将其下属华利公司拥有的75%的中方股权全部一次性转给一汽集团。由于一汽与天汽各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异，如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。一汽与天汽通过协商，共同约定，加强相互了解与交流，吸纳对方文化的精华，从而发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。只有这样，双方才能做到取长补短、扬优避劣，达到“一加一大于二”的良好效果，从而使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。

　　企业文化如何取得实效，实现成果落地

　　怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，产生实效？答案是要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化，形成执行力。

　　长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

　　长庆油田通过运用如下主要策略取得了文化建设的实效，真正做到了文化落地：一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

　　如何建立绩效导向型企业文化

　　企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后6次对组织架构“动手术”，将原来的23个部(室)精简到9部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。

　　从某种角度来看，沟通决定着实施绩效导向的企业文化的成败。金威始终将沟通置于重要地位，贯穿绩效考核的全过程，通过沟通澄清员工对绩效考核的猜疑和误解，化解冲突和矛盾，从而全面提振了业绩水平和管理效能。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

　　如何处理母子文化的共性与个性

　　华侨城集团是总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，业务跨越信息电子、房地产、旅游等领域，子公司众多。由于历史沿革、地域、传统的差异，子公司在企业文化建设过程中，势必结合自身特点，形成子公司的亚文化体系。随着公司业务的不断发展，如何有效管理子公司，处理好母子公司的利益关系和价值一致性，建立有效的母子文化机制，一直是华侨城集团的重大问题。

　　母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在一定历史条件和客观环境下的变异和差异化，是对母文化的积极补充。在处理母子文化的关系时，一方面需要构筑整齐规范的价值观、经营理念和企业精神等文化核心，从而保障企业沿着既定的战略方向，为实现经营目标而努力；另一方面也需要尊重子文化的差异性，在保持与母公司的核心价值观基本一致的前提下，发挥子文化的独特优势，从而形成特色子文化。

　　华侨城在企业文化建设中既注重母子文化的共性，又不排斥个性，形成了两者相辅相成，相生、相融的良性互动机制。华侨城集团首先强调塑造集团上下贯通、一气呵成的“创造新的生活品质”的核心价值理念，高扬不断变革与创新的企业追求和“同根同心·求实求精”的企业精神，宣唱“中国心·世界情·华侨城”的文化基调，体认“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”的发展理念及派生出的一系列观念、意识等，奠定了《华侨城集团宪章》为华侨城根本大法的地位，并以“法”的形式将华侨城文化理念体系理论化、系统化。此外，华侨城集团也十分珍视各子公司的企业文化特色，根据各行业的特点，为各子公司的亚文化发展留有余地，形成了百花齐放、百舸争荣的繁盛局面。各子公司，包括康佳集团、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业，在与母文化的碰撞、交汇中，既承袭了母公司文化中的核心基因，又根据所在行业特点，保留自身特质，并反作用母公司文化，形成多元化子文化形态。

　　把握企业文化管理的新趋势

　　近年来，企业文化建设不断向纵深发展，取得了可喜的成果。部分优秀的国有企业的企业文化体系健全、脉络清晰，结构更加合理，逐步形成了独特个性。合资企业更关注本地化以及由此带来的思维方式、行为习惯的变化，试图通过不断调试与沟通，弭除文化鸿沟，锻造“合金文化”。民营企业更重视文化在成长阶段的重要性，注重商业伦理和商业道德，从自发走向自觉，努力建设诚实守信的企业文化。一批新生代民营企业家对企业文化有了更为全面、系统的认识。

　　当然，企业文化相当长时间被认为仅仅是观念精神性的，其形态变动不定，领域难以厘定，使人们对其科学性、规范性提出了种种质疑。我们要走出这一误区，就要更紧密地与管理科学结合，借助科学方法，把握规律，与战略、品牌、人力资源、营销、

领导力、质量管理等各个管理模块实现无缝对接，干预组织流程，实现成功落地。

　　曾有一些企业简单地将企业文化理解成升旗、唱歌、写标语、喊口号、办刊物，停留在表层，对企业文化的内涵把握不够；一些企业将企业文化与政治思想工作划等号，没有确立企业文化的独立“人格”；一些企业狭隘地将企业文化视为企业形象系统，对企业文化的管理属性认识不足；一些企业照抄照搬现象比较严重，千企一面、千篇一律，忽略了个性化创造。

　　总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”。这需更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。企业价值观、精神理念植入既有管理模式、管理流程，必将改变企业原有的生产、经营方式，引发组织和流程变革，迈向企业文化管理新境界。