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日前一位企业集团的董事长向我述说他的困惑：集团在几年前经过认真系统的分析研究形成了三年的战略规划，之后集团也是按照这个战略规划在几个主要业务板块商进行了必要的投入，管理上做了改进，包括引进了绩效管理、完善了薪酬激励机制等等，但是总感到战略实施的效果并不太理想，有事倍功半的感觉。我向他提了几个问题，并对这个集团的情况进行了分析后，向他指出：
集团的战略定位并没有错，管理改进也是朝着正确的方向，问题出在组织结构上，集团当初在制定战略规划时，并没有对集团组织进行相应的变革和调整，集团的组织结构以及管理模式和流程已跟不上新的发展要求，新的战略定位不匹配，以至于不能很好地支持战略的执行……
如果说一个战略规划的执行像打一场系列战役的话，那么在确定了主战场、进攻防御策略之后，指挥官还要考虑什么？当然是编队与兵力布置。因此，战略规划中除了确立正确的公司愿景、公司目标、业务定位、发展模式之外，组织结构和组织能力的匹配性、组织管理模式和业务流程的合理性同样是保证一场成功战役不可或缺的要素。
企业规划和实施战略时忽视组织变革并不是一个个别现象，原因可能因人而异，但由于组织变革是打破现有的组织结构从而打破了现有的利益格局，事关组织内每一个人的“牵一发而动全身”的系统工程，任何准备不充分或考虑欠周全都可能会伤筋动骨，进而影响战略的执行，使得许多企业家和管理者对这个话题都比较敏感和谨慎，甚至回避。
然而，组织变革是企业集团战略执行的第一步或第一道坎，这一步不迈出去，战略执行就会大打折扣。但是企业家们也不必对组织变革谈虎色变，只要掌握了组织变革中的关键环节和实施策略，组织变革也并非那么可怕。
首先要了解阻碍组织变革的内部因素是什么，从而找到并发动组织变革的驱动力，企业文化的转变和由此带来的企业集团内各级员工的观念和行动的转变是组织变革的“软环境”；其次，关注组织变革的两个核心工程：构建公司治理结构——>战略业务单元——>经营主体三层次体系；三层次体系间的以及与同层次体系间的管理流程与沟通方法。相信读了本期亚商视点的三篇文章，会让你茅塞顿开，胸有成竹，那么，最后你要做的就是审时度势，找到一个最合适的时间，坚定决心，高举起进攻的旗帜，指挥你的军队打响一场战略执行的攻坚战。
亚商企业咨询股份有限公司 张琼总裁
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