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叶惠成
东风汽车有限公司(简称“东风有限”)是东风汽车公司利用存量资产、日产汽车公司以现金形式共同出资167亿元于2003年7月组建的特大型中外合资企业，双方各占50%股份，也是迄今为止中国汽车界合作业务领域最广泛、人数最多的合资项目，现有员工7万余人，其中日方派驻人员100多人。
合资不仅带来了新的技术、管理模式和管理思想，也带来了新的文化。同时，伴随着“东风有限”旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，“东风有限”的企业文化呈现多元化发展的局面。如何驾驭不同企业文化，实现“东风有限”跨文化管理、保证合资企业健康发展成了我们面临的重大课题。两年来，我们正确处理日产文化与弘扬东风文化的关系，正确处理继承与创新的关系，初步形成了“东风有限”共同的价值观，出现了中外员工互相尊重、互相学习、企业和谐发展的良好局面。2004年，公司销售汽车32.2万辆，同比增长8%，实现销售收入424.84亿元，息税前营业利润23.2亿元，利润总额18.88亿元。今年1-4月份销售汽车14.45万辆，同比增长18.1%。
沟通+互信=零距离
“东风有限”的跨文化管理是以跨文化沟通为前提的，这种沟通是以尊重相互的差异、平等互信为基础的。正如“东风有限”总裁中村克己先生所言：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”正是抱着这样的态度，合作双方通过交流、沟通积极探寻企业文化的融合。我们借助东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异。总裁中村克己先生两次受邀参加公司党委年度全委扩大会并讲话。在中期事业计划发布大会上，党委领导就党群组织如何服务中期事业计划作了发言，赢得了在场的几十名日产派驻员的热烈掌声。在今年开展的保持共产党员先进性教育活动中，乘用车公司党委针对所在事业部日方派驻人员多的特点，党委书记向乘用车公司日方总经理通报了党内开展教育活动的安排，取得了总裁的理解。
我们还从制度上探求与公司行政领导的沟通途径，先后建立了《公司总裁定期向员工代表通报情况制度》、《工会主席与公司总裁定期会晤实施办法》、《东风汽车有限公司员工代表大会实施细则》等制度。依据这些制度，总裁中村克己先生先后6次与工会主席会晤、3次与员工座谈，向员工通报生产经营情况。2005年3月，我们召开了首届员工代表大会，开了中外合资公司民主管理的先河。我们还利用与日方人员组成CFT跨职能团队机会，以及元宵节、圣诞节等节日，与日方派驻人员座谈、联欢，加强沟通、增进了解、增加共识。
融合的四项原则
先进性原则。在探索东风与日产企业文化的融合过程中，我们提出了“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，提出了努力建设既符合“三个代表”重要思想要求和国际公认准则，又体现时代的主旋律；既融合各种先进管理思想，又体现民族精神和东风特色的先进企业文化的总目标。东风和日产都有自己经过长期提炼形成的优秀企业文化，为此，我们组织东风党校的部分专家先后召开了两次企业文化理论研讨会，在《东风汽车报》开辟“有容乃大”专栏，发表研讨文章50余篇，找到了代表先进文化发展方向的一些管理理念、管理思想和行为准则。
求同存异原则。合资后，我们碰到了对东风原有的经验、传统如何评价和对从日产导入的新方法、新观念如何认识的问题。应该肯定东风在过去30多年的发展中积累了许多符合我国国情的经验，创造了东风的辉煌，但有些观念和意识，已经不能适应新形势、新目标的要求。而日产有许多值得我们学习的东西，如追求公司利益最大化；聚焦客户，为客户创造价值；跨职能和国际化思维；创新、变革、挑战更高目标等。东风和日产都是用自己独特的方法走过来的公司，要磨合成一种做法还需要时间。我们将建设富有包容性的文化，谋求双方更为广泛的双赢作为我们工作的出发点和落脚点，找寻共同的东西。
互相学习原则。两年来，合作双方尊重彼此的差异，敞开心扉互相学习、取长补短。为了让大家了解日产的管理思想和文化，我们翻译出版了日产总裁戈恩自述《再生》，组织全体高管学习，还请日产专家向高管人员介绍日产的管理框架、管理理念和文化；同时由东风的一名副总裁向日产派驻员介绍东风的历史和文化，引导高管人员充分了解东风、日产企业文化的差异，把握双方企业文化各自的优势。我们还在东风汽车报、东风电视台刊、播发系列专访《走进日产》，向全体员工全面介绍日产；邀请日方媒体多次采访“东风有限”，向日方宣传东风和“东风有限”。
创新原则。我们将“东风有限”的企业文化定位于反映世界潮流、体现时代精神、具有广泛包容性的多元文化，秉承东风优秀传统、吸纳日产优秀文化成果、代表“东风有限”人崇高精神和价值追求的特色文化。我们没有简单将东风与日产企业文化双方优势累加，而是将文化创新与企业经营创新结合起来，用实实在在的经营成果彰显文化创新的成效。通过东风与日产人员之间的“沟通”，把文化创新变成员工的主动要求和自觉行为，将日产的管理制度、改革经验、经营理念和技术成果及国际经营模式，和东风的本地优势、艰苦创业精神、员工与企业同命运的意识等结合，催生出不同于东风和日产的新的经营模式，培育出“东风有限”新企业文化的幼芽，包括价值观、制度文化和行为习惯等。
价值观+行为准则托起共同愿景
我们认为企业文化建设就是要在企业中建立一种共同的价值观，把这些价值观充分地体现在企业的各项制度和内化到全体员工的思想行为当中去，使之成为确保企业可持续发展的一种机制。
把中期事业计划作为共同愿景，凝聚员工的智慧。合资公司成立不到半年，发布了中期事业计划，公司将战略目标定位于“以持续赢利性增长来创造价值”，并明确提出：从2004年到2007年，商用车力争成为全球前三名的品牌，乘用车要成为中国最好的品牌之一，争取实现客户满意度第一的经营目标。它是公司今后4年各项工作的指导性、纲领性、战略性的文件，是全面加速“东风有限”发展的行动指南。公司党委主动参与了新事业计划发布工作，组织广大干部和员工收看发布会实况，并组织讨论，编印下发了宣讲提纲，请公司有关部门领导解读中期事业计划。各级党群组织把中期事业计划作为全体员工的共同愿景，引导员工正确认识中期事业计划带来的机遇与挑战，把员工的思想统一到推进事业计划和完成年度目标上来。如：零部件事业部党委举办“思想先行还是行动先行”主题青年员工辩论会，结合“东风有限”的管理理念、管理方式、企业文化、中期事业计划等热点问题展开辩论，达到了教育和引导员工解放思想、统一认识、团结奋进的目的。
用共同的价值观统一员工的思想。我们在全体员工中积极倡导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观。一是倡导诚信。这种诚信不仅表现在我们对客户的承诺上，还反映在公司内部股东之间、员工之间的以诚相待。二是崇尚业绩。引导干部、员工重视业绩，注重工作实效。三是推崇变革。树立改革、变革的思想，进一步推动体制、机制的创新。四是加强融合。我们注重教育引导员工以开放的姿态学习先进的科学技术、管理理论和管理方法，致力于“东风有限”利益最大化。
用《员工手册》规范员工行为。《员工手册》是合资后推出的第一个针对员工行为规范的制度性文件。为了让广大员工熟知《员工手册》内容、认同它的精神并认真遵守，我们结合员工身份转换，在员工中开展了“四项教育”活动，即法律法规教育、合作双赢教育、目标责任教育和职业道德教育，帮助员工实现从身份转换到心理转换。
用效率优先理念激励员工。公司实行全员KPI绩效评价与考核，建立起了与员工绩效评价一致的薪酬分配制度。同时，公司推行专业师制度，设计出了专业管理、专业技术、专业技能三条员工成长路径，各路径按职级又分为师、主管师、主任师、首席师四个层级，给员工留足了向上发展的空间。新的员工业绩评价机制和薪酬分配制度的实施，带来了员工观念的变化，现代契约理念、效率优先理念、职场等级理念等开始为员工所接受。
制度再造酿出执行氛围
两年来，公司围绕管理与国际化公司接轨，成功构建了基本符合现代企业制度决策和管理要求的体制，建立了以事业计划为核心、逐级细化的目标管理及业绩考评机制。首先，公司进行了业务流程再造。按照改善公司、事业部、子公司(专业厂)三个层次核心业务，建立了新的营销体系、采购体系、财务分析方法、业绩评价标准，引入了事业计划、战略管理、数据管理、方针管理、绩效管理、QCD改善等先进管理方法和理念。其次，启动了以财务信息化为中心的“领航计划”。按照国际化公司运行规则，严格预算和操作流程，导入了SAP财务管理系统，实现了财务的集中管理、大宗物资的集中采购和资金的统一调度。再次，推进工厂合理化和QCD改善，全面导入精益思想和精益模式，促进了企业运营质量的提升。
我们注重发挥企业制度的引导作用，催化员工观念的转变，注重跟进新制度的导入，抓好子文化建设。一是目标文化。围绕公司目标，组织每个单位、部门、员工精心制订自己的年度必达目标和挑战目标，同时对该目标作出承诺并努力完成。二是团队文化。宣传跨职能团队在完成公司事业计划的作用，教育员工主动开展个人之间的沟通，树立团结协作意识，积极做好跨部门之间的配合工作。三是执行力文化。大力倡导“说到做到”、“日事日毕”的工作作风，跟踪新事业计划的进展情况，并先后在媒体开辟“开局2004”、“发力2005”等栏目，宣传行动响应快、成效明显的单位和个人，营造出一种人人都是执行者的氛围。四是改善文化建设。通过抓典型宣传、抓立项推进，引导广大员工自觉地参与到QCD(质量、成本、交付)改善当中。商用车锻造厂还用13名员工的名字命名了13项改善成果。公司团委成立了9个青年QCD改善项目团队，2004年完成35项改善项目，受到QCD总部日产专家好评。如今，公司员工形成了“凡事不拒绝改善”，“不说不行的理由，寻找可行的办法”的良好习惯。
拓宽思路与创新形式
发挥党群组织在企业文化融合中不可替代的重要作用。公司党委把参与、研究、推进文化的融合，作为参与企业管理、发挥政治核心作用的重要切入点，与行政部门共同成立了宣传传播委员会，搭建企业文化建设平台；还利用党群部门掌握的各种宣教资源，帮助员工充分了解东风与日产企业文化的内涵、特点及各自的优势，因势利导教育职工转变观念，改变思维定势，敞开心扉学习新的文化、新的管理知识；借助东风电视台、《东风汽车报》、《党群信息》和《双赢》杂志、东风局域网、党建思想政治工作研究会、青年工作研究会等平台，从理论和实践上研讨文化融合的方式、方法和途径。
借助创建学习型企业，推动企业文化建设。“东风有限”把创建学习型企业作为企业文化建设的一个重要方面，与业务流程再造联动，坚持全员学习、持续改善的思想，不断创新建设学习型企业的活动载体、方式，方法；坚持把建设学习型企业与打造一流团队有机结合起来，将学习贯穿于企业研发、制造、销售等各个环节；坚持把学习与工作有机结合起来，通过全员QCD改善活动推进学习的深入。我们还在全公司营造在工作中学习、在学习中工作的文化氛围，大力推进“8+2”、“40+4”学习工程，促进“东风有限”包容性、国际性、先进性的企业文化的形成。
借助大型活动，外树企业形象，内增凝聚力。两年来，我们先后在北京发布了中期事业计划，组团参加了北京、上海、广州、武汉等汽车展览会，组织国内主流媒体和部分境外媒体到“东风有限”采访。2004年7月，由公司党委牵头与行政部门一起组织了公司运营一周年庆典系列活动，在东风汽车报、东风电视台分别开办了“奋进的东风有限”、“变化”等栏目，讲述合资一年来发生在我们身边的新鲜事，感人事；邀请国内50多家中央和省部级媒体到公司采访，见报、见播各类文章908篇，对合资公司运营一年来的情况进行全面报道，树立了公司的形象，提高了东风和尼桑品牌的知名度和美誉度，提升了东风和尼桑的品牌价值。
(作者系东风汽车公司党委常委、纪委书记、工会主席，东风汽车有限公司党委副书记)
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