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文/汤维维
看点：对基础设施过度投资会导致资源浪费、工期延误，而投资不足则会限制资源、信息和专家技术的共享。基础设施的集中和适时，可以对企业绩效产生重要影响。
周日的下午，陈小姐还在赶往上海郊区川沙的路上。从今年3月17日开始的捷虹颜料公
司第三期ERP项目，到今天为止，终于完成了第一个月的测试。测试的结果将直接关系到该公司下一步的ERP系统的扩充计划。作为咨询公司高维信诚的客户服务经理，她很清楚这意味着多大的客户单。
捷虹颜料是一家发家于河北的染料企业。主要生产工业颜料的原材料。产品包括四大色系的颜料产品以及粗品的生产。目前销售额近4亿元。自从2002年开始，随着染料市场的竞争愈加激烈，这家河北的染料厂，将销售部门迁到了上海，目的是为了更好地获取销售信息和发展海外市场。
染料市场的竞争并非平波微澜。在国内市场中，捷虹与老对手美丽达、桑乐等品牌相互竞争，分占染料行业1/3左右的份额。另一方面，随着贸易开放的程度加深，不少国外的染料行业巨子进入中国开办工厂。2004年，巴斯夫在上海曾经试图成立一家染料厂，另一化工巨子克莱恩公司在天津成立了合作企业。而与它们相比，国内厂商基本上还处于依靠购买国外的生产配方生产的初步阶段。
相差悬殊的原因在于，目前国内的厂商所需配套的基本化工要求无法达到。而同时，各家的产品同质化倾向较重。厂商之间的竞争很容易因此陷入恶性循环。捷虹一方面与国内厂商争夺市场份额；另一方面，面对着国外拥有雄厚技术基础的化工企业的内外夹击，如何进一步发展，而不是坐以待毙，成为了捷虹老板张先生的首要问题。
初试深浅
捷虹的销售部门设在上海，张先生每年的绝大部分时间也都放在了上海的市场信息搜索和开拓上。于此同时，河北基地的生产状况却只能处于遥控之下。这让张先生不是很放心。染料的特殊性决定了每一批次产品的质量数据都会有细微差距。在没有掌握技术办法解决这一难题之前，厂家对批次库存以及销售订货的要求非常严格。捷虹的销售部门与生产部门分别处于上海和河北，这一切的交流和合作，以及实时的数据掌握显得非常困难。
与此同时，近几年来在国内风生水起的ERP企业信息系统进入了张先生的视线。捷虹集团是国内第一个投资使用ERP信息系统的染料厂家，也是目前为止惟一的一家。2002年，张先生开始考察国内各家ERP信息系统的性价比。
捷虹其实很早就购买了用友的财务管理软件和新光大的库存软件进行管理。后来发现，如果财务和库存无法互相联系，获得的数据仍将无法真正获得应用。于是张先生拍板决定引入整体ERP系统。2003年，张选择了一家咨询公司，这家公司派来了3个人进行了考察，最后没有拿出预见性良好的方案。张觉得心里没有底，转而选择了收费较高的SAP软件，以及该软件的实施咨询公司高维信诚。2003年7月份，开始了ERP基础层面的实施第一期。4个月后，河北生产基地开始了第二期系统实施。
在项目实施的过程中，公司的管理方式发生了很大的变化。“以前的管理是人为因素决定，现在的管理是一个流程，管理的层级减少了，而且管理的程序也减少了。这决定了效率的提高。”捷虹的财务总监张卫华对此印象深刻。在2003年第一期项目实施之后，他惊讶地发现从采购到库存需要涉及的人数减少了。“以前买一批货，从谈生意到订单，需要不同的职员作汇报。流程化之后，整体的操作规范已经确定了，因此员工没有必要再去层层报批。”而同时，对于这位财务总监来说，更大的好处是监督的机制无形中得到了加强。“采购在以前是看不清楚的，但现在从谈生意到价格体系维护到订单入库，整个流程都有数据记录和人员配合，高层管理者能立即看到数据。这使得采购这个环节非常透明。”
然而，在完成了上海销售中心和河北生产基地的项目之后，令捷虹意想不到的结果发生了。实施结果证明整个系统的应用近乎瘫痪。原来，捷虹已有的财务软件和库存软件与SAP的整体系统的机制不同，最终导致数据发生混乱。“这么多数据有真有假，怎么用啊？”张卫华疑惑了。一方面，捷虹的员工本来就不适应新的业务工作方式；另一方面，数据的计算依据不同，导致了最终捷虹无法确认什么数据是正确的数据。而此时，捷虹已经投入了300万元左右的资金。
数月过去后，陈小姐谈到这个项目的第一期和第二期，不无遗憾地表示，实际的使用效果确实不尽如人意。这直接导致了第三期的重新开始。“问题在于缺乏有效的控制管理。”陈小姐表示，捷虹在第一期和第二期上，只是做了一个基础层面的业务流的数据沟通，将销售、采购和生产的数据连接到了一起。然而，在实际的应用中，因为捷虹是第一次接触到ERP系统的实施，所以在应用上无法做到有效的控制。
“实际的问题是，因为国内的企业在业务数据上不可能达到可靠的标准，这也使得国内的ERP项目数据的有效性被迫削弱。”高维信诚的咨询顾问孙汉东如是说。他举例，仅仅是国内的运输公司就不能确保确定的到达时间，而这必将会直接影响到库存分析数据。“很多跨国企业会花费数月的时间，通过与承包商签订协议，来确定系统内的各项指标的数据，但是这在中国还不能做到。”
转而定制
就在陈小姐忙于为捷虹安排下期计划的时候，捷虹的计划管理部经理张国锋正在办公室里忙得焦头烂额。最近一个月，新上马的第三期ERP系统被证实初步获得了成功，第一个月的财务数据的有效性得到了保证。而不知什么原因，张国锋反而觉得肩上的担子似乎更加重了。业务部的人刚刚给他打电话，询问最近业务上的一次问题是不是因为系统失误导致的原因，张国锋有苦难言。新系统改变了很多老业务员的工作方式，业务部门之间的摩擦增加了，而所有的人都开始将问题归结于ERP系统的问题。似乎这么一来，自己的责任就没有了。作为经历了最近两年的ERP系统的负责人，这样的压力可想而知。
这次第三期的项目上马目的在于，解决前面两期的困难。捷虹在2004年又收购了一家浙江的染料厂。扩张的态势决定了远程管理必须成功实现。据捷虹的财务总监张卫华称，他们曾经一度想卖掉第一期的系统。最终因为价格太高，无人问津。“后来我们想，既然第一、第二期的数据有问题，那么就把问题找出来，看看能不能实现最后的成功。”张卫华因此再度和高维信诚开始了第三期的ERP项目。
这一次，捷虹对自己需求很明确，张表示要打破原有的信息架构系统，将生产基地转化为供应商，与主系统剥离开来。其次，在系统中实现各KPI(关键业绩指标)，完善整体的数据管理。“我们从来没有接受过这样的订单要求，”陈小姐后来说，“这种构思与SAP的架构系统完全不同，这不仅仅是要打破原有的信息架构，同时还要在信息架构之外再衍生出一个独立的系统，但是经过我们的努力，SAP专家前后拿出了7套方案，才最终解决了问题。”
这背后实际上是捷虹的发展战略发生了改变。在2003年，捷虹建立ERP信息系统是为了远程管理河北的生产基地。而到了2005年，捷虹的规模扩大了。同时从生产型企业向贸易型企业转变。河北的生产基地和新收购的浙江染料厂被作为供应商独立看待。张卫华解释道：“眼下我们的销售和生产都有短板。以贸易为导向，就可以把公司所有的精力集中到销售这一块，做好渠道。另外抽调一部分人去做生产，把质量做好。”相应的背景是，捷虹在各地扩张了30多个销售点，而在下一步，所有的销售点都将加入ERP系统。
显然，这一过程还需摸索。”也正因为此，ERP系统的成功需要企业内部的磨合，然而，磨合的阵痛期将是多久？系统的强制建立是否会影响到老员工的工作情绪？这对于业务飞速发展的捷虹来说，都是下一步尚待解决的问题。
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