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文/文照谋
看点：
杨绍鹏说IT是奢侈品，但他还是毅然拿出了8400万元进行IT系统建设，他是出于怎样的考虑呢？
作为公司的董事长和CEO，杨绍鹏深深知道，一个2004年利润只有几亿元的公司要拿出8400万元来投入IT建设意味着什么。但是，在经过慎重思考和详细调查之后，杨绍鹏还是毅然投入了这笔钱，来为自己的企业——山东海丰国际航运集团有限公司(简称海丰集团)上马一个全球综合物流信息平台。
与中远集运一年就投入3亿元来建设IT系统相比，8400万元是太少了，但是它对海丰集团来说却无疑是一笔极大的数目。要杨绍鹏作出这样的决定并不容易。但是他知道，现在是需要投入这笔钱的时候了——企业刚刚完成创建十多年来最大规模的战略重组，这是海丰走向一个国际化、综合性物流公司的关键时刻，而外部的竞争又是如此的激烈和残酷。
事实上，在过去的十多年中，海丰集团的企业信息化一直在进行。在1993年～1996年用的是单机版系统，1997年～1999年开发了货代与财务系统的一体化，2000年～2004年开发了船务、货代、报关、快递等业务与财务的一体化。即使这样，杨绍鹏还是说：“在中国物流业，不缺市场，不缺人才，而是缺有科技含量的IT系统。”“如果不提升系统，就没有竞争力。”
海丰集团1991年成立，最初是一家只有两个人的货运代理公司，1996年正式组建海丰集团，2001年整体改制为民营企业，去年12月，海丰集团进行了大规模的企业战略重组，公司被分为集运、物流、船东、散货、沿海内贸运输和航运配套服务六大业务体系。重组之后，海丰集团开始向国际化、综合性物流公司迈进，今年，海丰将按照新的重组结构全面投入运营。
“海丰一直都很重视信息化方面的投入，但是以前的系统是分割的，”杨绍鹏说。海丰集团目前在国内外19个地区有48家分支机构，分布在韩国、日本、新加坡和国内上海、青岛等各个城市，它们都有自己的信息网络系统；另外，海丰的业务范围几乎涉及到物流方面的所有业务，如集装箱运输、货运代理、报关、空陆运、快递、仓储、船舶管理等各个领域。可以想见，系统“分割”给海丰带来了极大的不便，重组之后如何加大对六大业务体系的调控更是面临艰难。
因此，海丰集团目前想要急于解决的是：将供应链的各个链条有效地连接起来，形成信息的平滑过渡和流程间的无缝连接，同时提供基于互联网的查询、客户服务和电子商务平台，为采购商、生产商、运输公司、报关公司、仓储、陆运等相关的公司和客户提供统一的接入平台。
据海丰集团信息总监伍惠忠透露，这个新上马的信息平台将分期建设，2004到2007年为第一期，投入8400万元。今年5月19日，海丰集团宣布IBM公司成为这一平台信息化项目的首选供应商。同时，海丰还和思科、金蝶两家企业签约，选择它们作为网络安全首选供应商和ERP解决方案首选供应商。
说到合作伙伴，杨绍鹏有过很深的教训，以前做IT系统都是自己做，很少引入合作伙伴，他们曾找过国内著名的科研机构——中科院来开发，但是很快就发现这种方法走不通。“以前每做一个系统，过不了多久就发现不行了，企业在发展壮大，它跟不上。”杨绍鹏发现，不引入合作伙伴，自己做很困难，而要引入合作伙伴也一定得找那些有成功案例的大公司。因此，这一次他选择了IBM、思科和金蝶这样一个“组合”。
为了加快企业信息化建设，杨绍鹏还在去年从UPS公司挖来了它的信息总监伍惠忠，一个在企业信息化领域浸淫多年的香港人。“伍先生加入海丰半年多。如果没有他，这个信息平台的上马不会这么快。” 杨绍鹏说。
“IT系统是一个循序渐进的过程。四五年前我们和中科院合作的时候还根本没有想到今后会和IBM合作，也不会想到会把伍先生给挖过来，那时还没有这个规模。”杨绍鹏说。他认为，现在海丰集团之所以能启动这个项目，是因为企业发展态势良好，“有充足的资金做支持，有很强的盈利能力。”
但是，比起国外，中国物流企业在IT投入方面还有很大的差距。美国UPS等国际大型物流公司一年的IT投入大约占到其收入的3%～4%，国内企业还远没有达到这个高度。投入依然是制约国内许多中小企业信息化建设的关键因素。对此，杨绍鹏说：“IT是一个奢侈品，但你不投入就不能上升到一个阶段去竞争。同时，它也是一个循环，你投入了，就可以做得更好；你不投入，没竞争力，就会进入恶性循环。”但无论如何，“IT需要长期投入”。
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