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文/玛丽-C-拉西带 莱斯利-P-威尔科克斯 戴维-F-菲尼
一个经理该怎样作出IT决策呢？回答之前应该先看看以下几个问题：
1. 这种系统果真是战略性的吗？我们发现，大多数经理认为他们的系统是战略性的，但事实并非如此。在我们研究的公司中，只有两种系统使公司有别于它们的竞争对手。经理
们常常犯这样的错误：某种职能如果是战略性的，那么支持它的信息系统也就是战略性的。经理们试图通过投资于特别的设备和客户化的软件，建立一个战略性的系统。然而我们发现，即使他们投入了很多的钱，他们的系统也不能使自己超越竞争对手，尤其是当他们的对手也开发了类似系统的时候。
2. 确信IT需求不会改变吗？新技术的出现会改变公司的信息技术需要。此外，每当公司准备进入一个新市场或面对现有市场的潜在变化时，IT需求也会变化。
3. 如果系统是一个商品，它能分解吗？很多CEO把信息技术看成是一个能插入和拔下的东西。但大多数系统和它们支持的业务融为一体，很难分开。薪酬数据中心的决策是很难抛开支薪功能而独立作出的。大多数系统需要从其他的系统中获得数据并进行反馈，因而它不能完全与外部供应系统分开。虽然这一点听起来很简单，但大多数经理在做外包决策时并没有考虑到这一点。一个公司的工厂自动化系统需要从很多系统中获取数据，如设计、存货、营销、分销系统，等等。由于供应商的系统并不支持这一界面，这个项目不得不花费双倍的时间和成本。
4. 内部IT部门能比外部供应商更有效地提供这种系统吗？外部供应商必须具备规模经济；训练有素的人员并遵循相应的行为准则；能比内部IT部门更有效地提供IT产品。而我们发现，许多信息技术部门拥有同样的技术和规模经济，但缺乏比供应商更规范的行为准则(我们研究的许多外包信息任务的公司中，没有一家允许内部IT部门参与竞争)。想想这意味着什么：在这些与外部供应商签订的合同中，公司正在让供应商计算如何更经济地提供服务并将省下来的钱装到“他们自己”的口袋里。
通过把IT部门引入投标中，公司可以达到两个目的：第一，它们可以激励员工以更低的成本提供更好的服务。在我们研究的那些利用内部信息技术部门的公司中，大约有一半允许其信息技术部门投标，而这些部门都能找到降低20%～50%成本的方法，所以它们中标了；第二，这样的公司对既定的服务或成本以及实施的最佳途径有更好的认识，如果它们将来决定外包，公司也会处于有利地位并签订符合自身利益的合同。
5. 我们有外包陌生的或新兴技术的知识吗？公司无法控制自己不懂的东西。许多经理认为，公司中无人拥有足够的技术专长来评估新技术，他们应该外包这项工作。为什么要把公司的内部资源用来获取“深奥”的知识呢？但是，我们研究的公司中，大多数公司外包新技术的后果是灾难性的，因为它们没有一个专家有能力就合同条款进行谈判并评估供应商的表现。
可行的方案是雇用一个供应商，与公司的信息技术人员共同工作。这样处理能使公司学到足够的新技术，确保公司在合同谈判中处于有利地位。
6. 当我们推敲合同的细节时，应该注意哪些缺陷？公司最大的错误之一，是与供应商签订标准的合同。这样的合同通常包含一些甚至连公司的法律顾问也不明白或无法弄清的细节，尤其是公司正在外包一项它不熟悉的技术时。在这些细节中或许有一些隐藏的成本。
在众多的案例中，隐藏的条款严重地限制了公司的选择权。美国一个化学公司的经理们同一家外部供应商签订了一份合同，该外部供应商为公司提供主要信息技术服务。它们试图通过在合同中加入一项条款，以削减供应商的力量。该条款规定，如果公司想要开发新的软件，它可以向其他供应商招标。可是，经理们忽视了一个深藏在合同中的条款，该条款表明，供应商将获得对其他公司开发的系统进行支持的合同。这项条款使公司的选择权变得极为昂贵而难以行使。
此外，许多供应商想要通过索取额外的服务费使利润最大化，而客户却认为这已包含在合同中，如个人计算机支持、办公室搬家后的线路重接、关于购买何种设备的简单咨询等。即使在合同中写出所有能想到的细节，公司仍常常被没有预见到的问题所困扰。
7. 怎样设计一份合同，既能使风险最小化，又能使适应性和控制性最大化？防范不确定性和变化的方法之一，是通过创造所谓的“可衡量的合伙关系”，使公司和供应商有相同的目标。例如，如果雇用一个供应商来开发一种新的应用系统，合同必须标明公司与供应商将共享这种应用系统的销售利润。
掌握外包协议中控制权的另一个办法，是从供应商那里保留一项业务，并把这项潜在的合同作为一个诱饵。Energen就曾将其附属公司的电信合同作为诱铒。或者，公司可以把一项信息技术业务分给两个供应商，以形成一种竞争的压力。
无论何时，公司都应该努力签订短期合同。我们所研究的外包合同平均为8.6年。但到第三年，大多数公司就抱怨供应商所提供的技术已经过时。短期合同能确保谈妥的价格不偏离市场价格。例如，1965年成本为100万美元的一个设备，今天的价值还不足3万美元。虽然供应商在第一年对信息技术提供20%折扣的报价听起来很诱人，但合同中的价格往往在第三年就会高于市场价格。
8. 我们需要什么样的内部员工以确保我们从信息技术的合同中获益最大？一旦一个公司决定哪种服务或系统外包并谈成了合同，就需要组成一个小组，作为合同的管理者、服务者或系统的整合者。这个小组要确保供应商尽职尽责，并使所有用户的合理需要得到满足。他们应该做到：当供应商没有达到合同条款的要求时提出质疑，处理合同解释方面的争议并衡量处罚条款。当用户向供应商提出过多或过少的要求时，这个小组也应作出相应的决策(许多用户没有得到供应商提供的培训)。这样的小组经常通过促使经理们慎重考虑合同中的额外服务，为公司节省开支。
合同管理小组成员必须对供应商、用户及合同有深入的了解。他们当中必须包括：有广泛合同管理技能的人员、对公司的信息技术要求彻底了解的技术人员、确保所有内外部提供的信息系统能够紧密衔接的系统整合人员。
由于满足所有这三种角色的人员有的来自公司内部，所以我们也看到了许多习惯于提供信息技术服务的技术专家，调整自己成为中间人的角色时遇到的困难。最好的系统整合人员是来自信息技术部门、有广泛信息技术和组织知识的典型的中层经理。
9. 我们需要什么样的内部人员以确保我们能适应变化？为了确保公司总是从信息技术中获益最大，公司需要组织一个技术专家小组，保证公司能够紧随技术、业务需要和信息技术提供者(内部和外部)能力的变化而变化。当然，公司也可以聘请顾问来做部分工作，但顾问通常有自己的代理人。因此，我们认为，技术专家小组应当由一些能评估供应商能力并确定何种新技术能最好地应用于公司业务的内部核心人员组成。
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